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小企业不需要管理吗?


中国营销传播网, 2010-09-26, 作者: 梁胜威, 访问人数: 1179


  因职业需要,我常常要跟一些小企业的老板在一起沟通、交流和探讨企业的发展、管理和文化等内容,但总发现大多数的小企业老板都有一个认识上的误区:认为小企业不需要管理,管理是中大型企业研究的课题。其理由是小企业人数少,资源少,没有必要设立管理职位,不需要管理人员;管理会增加成本,管理令事情变得复杂等等。于是,我经常跟他们举下面这个例子来说明小企业需要管理的作用和意义,用老板们看见的事实和数据来说明问题。那就是他们都非常熟识不过的中油BP加油站的具体管理运作。  

  中油BP是2001年6月启动,由中石油与BP的成品油零售合资项目。2004年5月,双方签署了该项目的合资合同及章程:项目合资期30年,投资总额47.75亿元人民币,中石油与BP分别持有51%和49%的股份。双方计划,中油BP公司在未来三至五年内,在珠三角地区最终形成500座加油站的经营网络。

  中油BP的业务主要是以油品零售、便利店零售为主,同时在汽车维修保养、餐饮、广告等领域进行拓展。  

  中油BP公司下属各加油站只设会计和出纳,不设站长,只设主管,15个加油站为一个区域,设一名区域经理,区域经理没有办公室,靠一辆工作车,一台工作电脑来对加油站的主管及会计出纳进行管理。每个加油站人数基本不会超过30人,从单个加油站来说应该算是一个小企业。然而,当我们走进中油BP加油站的时候,却让你惊讶不已:从加油站人员加油的效率和服务态度,从洗手间的清洁卫生到便利店产品的摆设,从墙上的广告语到人员的服装,从服务人员脸上的微笑到工作的熟练程度,无一不透露出整个油站的规范化、人性化、合理化和科学化。  

  到底中油BP是通过什么来做出这样的效果?结论是:管理、管理、还是管理!  

  中油BP的管理以“业绩导向,程序至上,注重执行,效率优先。”这十六字的为管理原则。然后,对加油站实行标准化与差异化相结合的综合管理。具体的标准化和差异化(标准化:统一的品牌、统一的HSE要求、统一的服务标准、统一的运作流程,差异化:市场策略、价格策略、品类策略、促销策略)。强调以客户为中心,注重服务效率的提升和服务系统的反应速度;贯彻自下而上的反馈和自下而上的指导相结合;  

  以便利店管理为例:  

  当你走进中油BP油站时,在入口处远远就可以看到“express”特快店的标识,还写着24小时服务;便利店内大致分为日用品、汽车用品、食品、饮料几个区的清晰标识。

  中油BP通过前期调研,针对不同区域、不同类型的加油站,采取差异化价格策略,以保持商品竞争力,便利店每天保证有20种打折品,以吸引顾客、促进销售。

  产品由中央配送仓配送, 中央配送仓位于广州的物流中心,货品配送的整个流程是:首先是各站利用中油BP的信息平台,将油站所需商品品种、名称、数量等传输到中央配送仓,然后中央配送仓将所有信息统一报给供应商,供应商将货物送达中央配送仓后,就地分检、配货,最后按照最佳配送路线和半径,通过第三方物流最终送达加油站。

  总的来说,对便利店的管理是采用“六个应用”进行管理:  

  一是应用便利店商圈分析来确定便利店的等级;

  二是应用集中的中央仓储配送降低便利店商品的采购成本;

  三是应用顾客购买模式的研究成果不断调整和优化商品陈列方式;

  四是应用推销技巧扩大便利店的销售收入;

  五是应用POS机系统完善和提高客户服务及内部管理水平;

  六是应用润滑油专业知识提高油站员工的综合服务水平。    

  中油BP通过这样现代化的管理,截止到2008年底,已有479座加油站,363座便利店投入运作,占全省加油站数量的6.3%;成品油销售收入(不含税) 167亿元(其中,非油品销售金额3.18亿元人民币),占全省成品油零售市场分额的20%,实现净利润为1.84亿元人民币,累计缴纳税收2.5亿元人民币。  

  通过中油BP油站的管理运作我们可以看到一个事实,即使是一个很小的企业,通过管理就会让企业散发出令人向往的魅力来。其实,中大型企业固然需要管理,小企业也同样需要管理,所有中大型企业都是靠管理做大的,没有管理小企业根本不可能做大,也没有一个企业刚开始就是大企业。管理就是为了企业做得更大更长更有效率而产生的一门学科。通过管理是可以达到以下效果的:  

  第一、管理能避免浪费  

  许多小企业很少看到没有管理带来的浪费,但多数小企业老板会看到聘请管理人员需要费用,事实上,管理人员所需的费用完全没有缺少管理带来的浪费大。东莞一家纸品厂因为仓库缺少管理,每年仓库的损失率不低于仓库流量的5%。老板看到如此情况,在第二年公司直接跟仓管员签订合同,合同要求损失率为3%,结果令人笑话的是,这位仓管员还不愿意干,他要求有5%的损失率就答应签订合同,否则叫老板另请高明。试想想,仓库要求5%的损失率是什么概念?!我相信这些损失可以抵得上聘请30个管理人员的费用。不过,因为老板觉得企业还有钱赚,聘请自己相信的人困难,最后还是签订了这份笑话合同。  

  专家说,中国高尔夫很难盈利,归根结底是中国高尔夫球场过于传统的管理模式,缺少现代化管理。一个标准的18洞球场,美国一些球场固定管理人员可能不足20人,而中国需要将近二三百人操作,包括行政管理、草坪管理、人事管理、销售管理等分工,这些都是球场成本预算的一部分。两者相对来说,就是一种人力、财力的浪费。要提升高尔夫球场的盈利率就必须运用科学的现代化管理合理分工、提高工作效率并降低支出成本。  


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