向管理要效益

　　我一直相信管理上的提升必然带来模式的成熟，也必然将体现在人员工作效率的提升，以及业绩的提升。在东门商圈，太阳百货有着两个强劲对手，茂业百货和天虹商场，在强大的竞争压力下，太阳百货一度在市场竞争中发展缓慢。

　　从2005年开始，太阳百货开始推进精细化管理，先后以“服务年”、“精细年”、“执行年”、“素质年”等为年度管理主题，在企业内深化服务思维，推行精细管理模式，这些措施进一步完善了公司内部管理，在机构改革、信息系统升级、品牌优化、构筑梯级人才结构等方面都实现了有效提升，创造出近6年来业绩年增长30%的佳绩。

　　而针对同商圈内的火热竞争，太阳百货从突破管理思维出发，变切割蛋糕为做大蛋糕，在商圈内开展协作营销From EMKT.com.cn，将百货单店间的销售竞争顺利转变为商圈营销盛典。自2002年起的深圳东门百货商战如今已经演变为深圳东门购物节，商战的缘起就是太阳百货的11月店庆，在最早的几年里，商圈内百货公司各自独立为战，在十一月初推出疯狂促销风暴，引发商战，2006年起，太阳百货管理团队调整思路，确立了打造商圈购物节的思路，并在当年度开始与商圈内百货企业联手推广东门购物节的概念，随后几年，深圳东门购物节逐渐成为深圳市民的疯狂采购季。

　　从内部提升管理到外部谋求协作，用效益来说话，证明了百货单店运营提升是可能的。　　

　　和购物中心协作前进

　　作为商业形态中比较高级的购物中心，自从其一出生就在中国被视为百货业的强大竞争对手，而众多的百货公司成为购物中心的主力店更似乎让百货公司处于一种尴尬地位。太阳百货与购物中心的渊源自开业之时便已结下，1999年开业的太阳百货是同时开业的太阳广场的重要组成部分，太阳广场号称“深圳购物广场的雏形”，建设之初就有影城、电子游艺厅、超市、银行、美容中心、影楼、移动营业厅等多种业态入驻，和现在的购物中心在业态上相差无几，在国内商业运营管理上并无模式可以参照与学习，惟有摸着石头过河。

　　在经历了数年的风雨摸爬滚打之后，太阳百货终于走出了一条适合自己的道路，那就是“用经营购物广场的方式来经营传统百货，用经营百货的方式来经营购物广场”，这条似乎有点拗口的经营理念，如今看来，是解决百货公司与购物中心之间无法融合的有效途径。

　　百货店作为购物中心的主力店，不能再继续按照传统百货店运营思维，而必须学习与融合购物中心的管理方式，适应购物中心的管理模式。比如太阳百货在近年来的卖场调整中，就不止一次抛弃寸土寸金的百货坪效管理思维，减少营业面积，增加通道宽度，让百货卖场更加通畅宽松，实现了与广场之间的协调。

　　正是由于运营上与购物中心协作前进的思维，太阳百货逐渐形成了自己的气质：既拥有了购物广场一样的休闲氛围，又保留了传统百货的亲民实惠。这样的气质自然是受欢迎的。　　

　　解读深圳太阳百货十年的发展道路，不能说其中没有一些历史际遇，比如一开始就已经和购物中心模式协作前进，地铁出口与百货公司非常邻近，位于商圈发展核心位置等等，但我以为，没有积极探索单店运营成功的关键因素，没有积极实践以及不断前进的心态，太阳百货的业绩不会如此可观，这个积极探索与实践的精神，正是中国百货企业所需求的。

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深圳百货业竞争情况研究 （2005-07-13, 中国营销传播网，作者：陈志华）