这里值得特别指出的是，鞋企一般都有终端管理手册，但真正是否起到作用还有赖于企业内部运营经验和知识的真正沉淀，例如7-Eleven规定店员每天清扫次数、每次清扫哪些部位、如何进行清扫、每个部门的清扫店员应该用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫、清扫的顺序都必须按详细的规定操作。比如店内地板的清扫：店员必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。一般上午11时用拖把清扫，然后用湿抹布清扫；此后，店员下午2时30分、5时、9时、11时、凌晨2时、早上6时，一昼夜共拖7次，其中用浸湿的抹布擦拭次数为4次，每天要用清洗上光机的次数为2次，分别是下午2时30分和凌晨2时30分半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。正常天气如此。若是雨雪天气，则要求次数更加频繁。　

　　第三是示范作用，即言传身教，督导除了要向门店提出各种好的建议外，还必须亲自动手示范做一个货架区或者橱窗的陈列、晨会示范、促销活动示范等等，为门店示范，例如7-Eleven督导见到失去鲜度的商品时，会立即将商品丢弃，而不是指示店员去做；此外督导每次巡视门店时，会在腰间别着一把毛刷，当发现灰尘时，他必须向店长演示如何用毛刷轻轻地将灰尘抹去，而不是挥舞着打扫，以免将灰尘掸到其他商品上。 　　　　　

　　由于很多鞋企的终端薪酬制度为低成本导向，因此终端人才现状总是不如人意，人才梯队培养基本断裂，强大的督导队伍可能也不能一蹴而就，从国内外优秀零售连锁企业的督导发展历史来看，好督导的产生是一个较长的培养过程。以日本7-Eleven的督导体系为例：7-Eleven的新进人员必须经过五个阶段的培养与磨练才可能成为督导，一般不会有立马上任的督导。在第一阶段，员工首先从事为期半年到一年的进行诸如装、卸货之类的杂务；第二阶段则要担任7-Eleven直营店的店员，从事为期两年到两年半的日常门店经营的具体业务；第三阶段开始担任该直营店的经理，在遵循门店经营的四个基本原则基础上进行门店管理，时间最短为半年，如果被认为是很有实力很出色的店经理，就可以进入下一阶段；第四阶段这些有潜力成为督导的店经理会接受专门的培训（培训内容主要是组织听课、现场实习），最后在通过笔试、面试后，才初步具有门店督导的身份（笔试主要考察他们有关商品管理、检验的基础知识，面试主要由地区经理主持，测验他们的应变能力及分析能力），初步具有督导身份的员工开始实习，时间为2-3个月，实习期通过后才真正开始督导工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督导召回总部开会，总裁首先会和所有督导沟通，传达他所发现的问题与他的指导思想，使得所有督导统一思想和认识，之后每个大区督导分别开会，落实经营计划并检讨问题。

　　没有好片管就没有好店长，片管不能准确定位、充分发挥，就使得零售连锁企业的学习曲线和微笑效应无法展现，如同任督二脉没有打通。当然，建立督导体系并不是建个部门招几个人就能一躇而就，而是一个系统工程，相关问题都必须协调解决，督导的工作开展也需要良好的工作平台，比如理顺门店与总部之间的流程，确立解决终端实际问题的任务派单制度、各职能部门的解决问题服务承诺（针对门店经常发生的货品、IT、装修、促销道具等问题）和每月（每周）门店问题经营例会，为督导解决职权之外的终端棘手问题创造企业和谐环境，通过人力资源规划重新确定督导的人选、 素质、待遇和培训（专题培训, 轮岗实习等)以解决人的问题等等。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：15888482677，电子邮件： wt_tao2003@yaho.com.cn

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