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王朝酒业的没落与反思


《新营销》, 2010-05-24, 作者: 陈春雷, 访问人数: 2169


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  无论是与同处一线阵营的张裕、长城相比,还是与云南红等二线品牌相比,王朝酒业采取了最为保守的市场开拓方式以及最为低调的宣传手法,寄希望于“自然走量”。所谓的“自然走量”,往往是企业觉得没有必要推广,或者说产品利润率不高,不适宜投入太多的营销费用时才会出现的一种现象,而王朝酒业显然并不属于这两种情况。同时王朝酒业在商超没有导购员,投入也是最少的,基本上靠一些品牌忠诚度较高的固定消费群体拉动销售。

  业内人士认为,王朝酒业“玩低调”的营销策略并不能说完全不对,但是很显然它没有把握住快速消费品行业的特性,也没有能够适应市场环境的变化。事实上,随着红酒市场规模不断扩大,一些新的竞争者纷纷进入,整个行业的竞争都在升级。长城依托中粮集团的雄厚财力进行整合,张裕借助“解百纳”商标注册与“卡斯特”酒庄重新塑造高端品牌形象,新天国际、香格里拉等也都加大了市场投入。

  而王朝酒业却依然偏安一隅,固守原有的高端销售模式,不顺应红酒消费的大众化趋势,不去开疆拓土,在张裕、长城等“列强”的攻伐下,其桥头堡—以上海为核心的长江三角洲市场也开始吃紧。

  虽然国内的葡萄酒行业处于景气周期,但是王朝酒业因为在营销资源上吝于投入,使得自己的发展速度落后于竞争对手,最终结果是“不进则退”。“王朝除了香港公司的营销运作,在内地的投入几乎为零。”王朝酒业的内部人士说。“低调入市,高调品质”甚至一度成为王朝酒业的核心战略。

  王朝酒业董事局主席白智生在总结王朝酒业的发展时曾经说过:“可以说,王朝生产的葡萄酒品质不输于法国五大酒庄,但是长期以来形成的生产型企业的思维定式,阻碍了企业的进一步发展。”“生产型企业”意味着企业的运营更偏向产品生产,或多或少会漠视营销的作用,不自觉地为自己设置一个发展的桎梏。

  王朝酒业确实到了需要变革的时候。   

  “中兴”之路

   2009年,王朝酒业终于醒悟过来,开始大张旗鼓重整架构。2009年年底,王朝酒业动作频频:12月19日,上海王朝酒业葡萄酒会所开业;12月20日,王朝酒业在上海的第一家葡萄酒直营店开门迎客。在此之前,上海、天津王朝酒业销售分公司相继挂牌成立,并率先采用了分公司以独立法人身份进行市场运营的模式。王朝酒业采取的其他营销举措包括:引入原张裕的营销人员,改变营销人员构架;斥资362万港币购买酿酒木桶;与法国吉赛福集团签订独家销售代理协议;投入资金建立酒窖等。

  以往,王朝酒业对营销的漠视,除了市场投入不足使得其市场开拓能力不如竞争对手外,渠道建设乏力也是很关键的一点。对于这一点,白智生心知肚明。王朝酒业销售分公司的成立正是为了解决渠道问题。此前,王朝酒业在国内的销售完全依靠经销商,而完全依靠代理商开拓市场根本无法满足市场快速增长的需求。但是依靠独立运作的销售分公司,王朝酒业就可以根据市场变化迅速做出反应,整合市场。事实上,相关数据显示,销售分公司成立后,在经销商的配合下,通过加强对终端商超零售渠道的直接掌控,只用了短短3个月时间,王朝酒业在上海的销售额就提高了50%。

  对于快速消费品行业而言,产品功能差别不大,因此渠道建设就成为产品能否取得成功的重中之重。业内人士认为,向来倚重经济发达的长江三角洲地区,使得王朝酒业更像是一个区域品牌,如果能够实现区域内的渠道细化及深耕,适度向其他区域拓展,铺开渠道,对于王朝酒业而言,可能是最佳的路径选择。

  王朝酒业自己也很清楚,由于多年来终端建设缺位,自己在接近消费者的市场零售终端上几乎是空白。而零售终端恰恰是未来国内葡萄酒行业竞争中最重要的一环。王朝酒业认为,未来葡萄酒企业之间的竞争将不再仅仅局限于产品品类和品质,而是涉及原材料、生产、营销、渠道的全产业链的竞争。因此,兼具门店零售、团购以及网购、物流等多种职能的王朝酒业直营店,就被赋予了非同寻常的战略意义。这样一种认识,对于多年来重品质、轻营销的王朝酒业而言,是一个很大的进步。

  没有一成不变、一劳永逸的战略。企业应该根据市场环境、竞争格局,乃至消费趋势等变量决定和修正自己的战略,否则任何辉煌的商业帝国都有没落或被取而代之的危险。

  王朝酒业的辉煌、没落与“中兴”,对于所有的企业都应该是一个警醒。

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