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掌控全局--商务谈判宝典:第二章.商务谈判


中国营销传播网, 2010-05-11, 作者: 安振华, 访问人数: 4290


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  4.分析人的因素

  谈判的原理对于商务谈判的启发,很重要的一点是人的因素。商务谈判虽然是企业之间的谈判,但也是人与人之间的谈判,所以谈判上必然要吃透人的因素。

  任何人在这个社会上,都离不开两个圈子,职业和生活。从人际关系的角度来看,职业圈内,人们最关注的是权力关系。谁是我的上级,我该听谁的话,公司内有几个派系,我是站在哪一个队的,大树底下好乘凉,我的大树是谁。谁又是我的同党,谁跟我是站在同一战线上等等,这些都是职业圈子的人际关系。另一个是生活圈子,有亲戚、战友、朋友、同学、邻居等。同样,我们也会考虑,我信任谁,谁又信任我?我喜欢跟什么样的人交往,谁又跟我兴趣相投等等。虽然有的人贴上了亲戚的标签,但不一定所有的亲戚都值得信任。正所谓中国有句俗语叫:远亲不如近邻。有的朋友肝胆相照,真如手足兄弟一般。

  由此,我们分析人的因素就要从这两个方面入手。

  (一)权力关系

  首先我们要明白权力关系在商务谈判中的重要度,我们知道在中国,权力意味着说服下属不存在太大的难度,往往一句话就能办到,这个原理就对于谈判的布局及实施很重要。虽然是很简单的道理,但是使用好却不是那么容易!能够让关键人物帮忙说话可以达到事半功倍的效果,所以在人际关系网或者是人际关系搜索上,你在这方面的能力在此显得很重要。  

  说到权力关系,我们先来看看在商务谈判中,我们会接触到对方企业内哪些人。我们先要弄清楚对方谈判团队的角色划分,若对方是采购方,我们要清楚主谈、决策者、智囊、使用者这四个角色。转换为销售方,使用者改为产品经理(类似对产品特性了如指掌的职位)。其中,决策者也许不在谈判队伍之列,不过我们要知道一个规律就是:决策者的职位不低于主谈的职位。举例来说,若对方主谈是经理,也许决策者就是他本人,也许决策者是他的上级。

  很多人建议谈判直接找拍板决策者谈,实际上这并不是一个聪明方法,首先要看双方职位是否对等,你也是经理,却总想找总经理谈合作,这样的做法是有些牵强。而且也会因为不尊重对方派遣的主谈而造成谈判失利。在中国进行生意交往,需要关照别人的面子,而面子(即虚荣心)也是属于谈判的核心——利益。所以要求谈判者具有极强的观察力和耐性也是有道理的。

  我们重复刚才那条准则:决策者的职位不低于主谈的职位。这里的用词“不低于”,不是高于,就好比数学里的大于等于符号。有可能决策者就是主谈,也有可能决策者身处幕后,也许有人会问:那我怎么获知?方法有很多,具有很强的打探能力则是谈判者又一个谈判素养。在谈判前期甚至未开始时,我们一定要非常清楚决策者是谁,否则,接下来的工作会迷失方向。实际上,我们通过经验,对于不同级别的项目,大致可以判断出决策者的职位级别。

  智囊是谈判队伍中最难攻克的角色,他们往往是带有挑剔的眼光来审核方案,提出苛刻的问题。智囊有以下几个特征:

  a) 智囊并不一定是对方公司内部人士,也有可能是第三方,例如在国际商务谈判特别是融资或收购谈判上,启用第三方智囊的做法非常普遍。

  b) 智囊不一定是个人,大多数情况下是团队。智囊团队内部,每个人的发言重要性是不一样的,后面我们会分析到智囊团队内部,寻找最重要的那位智囊代表。

  c) 针对智囊角色有一个普遍规律,即:智囊团队内主角,我们称之为智囊团队首席代表,这个人物往往跟决策者的工作关系或私人关系比较密。决策者对此人比较信任。这个信息是很重要的,这也直接决定了我们后面的战局部署以及精力分配。  

  另外,智囊之所以是决策者在谈判上启用的重要棋子,其作用如下:

  a) 防止内鬼。多体现在决策者不参与的谈判中,为了避免出卖公司利益的情况发生,更好地遥控谈判,采用智囊全程参与谈判。决策者往往在听取谈判进程汇报时,非常看重智囊的意见。

  b) 谈判砝码。智囊之所以称为智囊,就是要对方案的合理性、可行性、收益性提供理性的分析结论。在这方面,智囊提出的疑问以及反对意见往往成为对方争取更大利益的砝码。

  d) 战术角色。智囊同时也是谈判中使用到黑红脸战术的主要角色,与主谈在角色分配上演对手戏。智囊大多数会扮演黑脸角色,行业内人士称有破坏谈判的企图,实际上主谈的红脸角色是保持谈判不会真正走向死局的作用。而这种战术的作用,这里无须多谈。

  e) 替罪羊。谈判成功,主谈或者决策者占有一多半功劳,当谈判突然死亡或后期发现合作方案出现问题,掩人耳目的做法往往是嫁祸给智囊。聪明的智囊选择沉默,这也是决策者与智囊关系不一般的缘由,大概能够为主子赴汤蹈火实属不易。这里举个代表性的例子,某企业在招标过程中,看中了A,B,C三家公司,决策者早已收受C公司贿赂,但A公司综合实力以及提出的方案更加符合该企业,若仅仅A和C两家公司对决,C公司明显处于下风,于是决策者抓来B公司搅局。而如果此时主谈两袖清风,坚持与A公司合作,且A公司认为主谈都已经表态,应该没有问题,随即在谈判上未采取更多策略。此时智囊就开始登场了,决策者根据智囊的方案报告选择了C公司,主谈也无可奈何。此后项目进展平安无事,那大家万事大吉。但如果后续合作发现C公司提供的方案有很多弊端,公司上下甚至总公司都很不满,这时候就该使丢车保帅的招数,责任全部推给智囊,聪明的智囊也只好全部揽于身下。因为他知道,留得青山在,不怕没柴烧。只要决策者没事,他还会有机会东山再起。这样的例子我想应该是很实际的吧。  

  所以,如何利用对方智囊为我们服务是商务谈判中的很重要一点,同时如何利用好我方的智囊,争取更大的利益也是谈判布局中的重要部分。  

  谈判团队中使用者或产品经理,这两个角色有一个共同点就是他们都是技术岗位,从技术层面讲,他们对于合作也有举足轻重的发言权。需要特别注意的是,产品经理,经常在谈判中进行方案或项目讲解,他的角色跟智囊不一样,他是主谈的副手,与主谈相互配合,不存在黑红脸战术,而是长枪大炮的配合战术,当对方狂风暴雨般的质疑袭来时,主谈与产品经理(或者称为辅谈)要从容不迫,有主有次,有重有轻地去化解。  

  我们以上分析了对方谈判团队的角色划分,接下来我们从权力关系的角度出发,分析最关键的决策人物。  

  谈判重要的四个角色中,当属决策者最关键重要。决策者之所以关键重要,不仅在于其具有拍板的权力,更是在于对于下属来说,其态度具有导向性,其言语具有不可违抗等特点。所以我们要在谈判范围内尽可能去影响决策者。

  第一步我们要弄清楚的是,决策者是否还有上级,例如市场总监能够决策的项目,主管市场的副总经理是他的上级,总经理也是他的上级。再例如对于很多集团来说,下属分公司总经理可以决策该公司大部分内部运营,但是放眼集团,分公司总经理也有上级。这里还有一个小规律就是,对于职位越高的人,他对重要上级(对其在该公司职业发展具有决定作用的上级)更加唯马首是瞻,更能不折不扣地执行上级的意图,其中道理不言而喻。所以我们商务谈判中,桌面上的工作做到位的同时,要尽可能地暗中接触这样的关键人物。

  还有决策者没有上级的情况,在很多中小企业,对于很多的项目,总经理或者董事长就是决策者。  

  第二步用恰当的方法影响决策者,什么叫恰当的方法,就是既不能冷落桌面上的谈判人员,同时又要巧妙地让决策者关注到你们公司及产品,当然一定要是好印象。无论是桌面上的谈判人员还是幕后的决策者,都要顾及到,不能顾此失彼。这里所讲的方法的要因人而宜,因事而变,没有固定。但是要注意上策是让决策者心甘情愿地认可你们公司,中策是连线到决策者的周围人士,对决策者施加影响。没有下策,任何事情下策意味着绝境,也意味着背水一战的感觉,不能自讨苦吃去寻找下策来解决。  

  第三步我们叫里应外合,就是说我们不仅要去做背面工作,正面工作也要加大力气。好比兵书所讲:用兵讲究奇正结合。如果下面主谈、智囊甚至使用者都不帮你讲好话,那此事十有八九悬了,即便靠特殊方法拿下项目,也未必是好事。所以正面工作一定要做到位,有些谈判人员只是去做决策者的工作,非常傲慢地对待桌面上的谈判人员,即便取得成功也只是一次性买卖,后续很难再有合作。聪明的做法是做到皆大欢喜,主谈满意,智囊认可,使用者叫好,决策者同意。里应外合,使得水到渠成。其实这三步说起来简单,做起来不容易,里面包含了太多太多的细节,稍有不慎,都有弄巧成拙的危险。所以要在实施层面做到很熟练,还需要长时间的锻炼及反思。  


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