三、双品牌抢市场

　　潜力企业发展生存的第一要素是占领塔底市场，力求市场最大化。尽管从销售的角度来说不做这样的产品照样可以生存下去，但酒厂那班员工怎么生活？对政府的交代——税收该如何应对？所以，抢占中、低档市场，尤其是低档大众市场的销售是地方新秀企业发展的第一要务。外来企业限于成本和推广的阻力往往不愿意涉足，因为他要考虑回报率以及经销商的意愿。当然，也有一些东北的小企业因为不需要向地方政府缴纳足额的税金，在近两年的市场推广中在低档市场攻城略地，挤占了不少地方酒企的市场，这另当别论。

　　潜力企业在牢牢抢占了这一基础市场后就要想办法提升中、高档市场，甚至超高档市场的份额，因为要想地方政府真正支持你、喝你的酒，就要有一些让地方政府能够摆上台面为其撑足面子的产品，所以，双品牌的运用势在必行。看看大多数成功企业的所作所为就很清楚明了了，也有从一而终的，但这些企业可能会有较长的历史，譬如江西四特，新兴企业就一定要慎重了。

　　四、网尽优秀经销商

　　我的一个经销商在跟我介绍泸州为什么在当地那么畅销的原因时讲了一个观点，我至今记忆尤新。他说，我们这里泸州之所以强势是因为当地做酒水稍微有点实力和网络的经销商总共是32家，其中有29家代理的是挂着泸州旗号的各类产品，就冲这一点你说泸州能不强势吗？因为你想要喝其它的品牌，就这29家经销商的口水也会把你淹没过来。回想自己前几年打造根据地市场使用的分品牌、分产品在所在市场遴选经销商一事，确实有异曲同工之处，因为通过我们这么一分，市场上稍微有点实力的经销商都被网进来了，市场的起色也一日千里，因为很少听到杂音了。

　　目前大规模使用这一招数的郎酒就在用群狼战术挤占全国市场。地方潜力企业在一、两款产品形成畅销局面后就要把网撒开，尽量把当地有实力、有网络的经销商网进来，哪怕因此为那些有实力的经销商开发专销产品也行，目的就是突破销量瓶径，形成铁板一块的市场氛围。

　　五、构建大规模作战部队

　　潜力企业在局部市场或根据地市场打造自己的作战团队相比任何其它品牌要更具霸气，你的团队人数更能支撑自己的精细化运做，服务众多的经销商需求，这个时候如果仍然采取粗旷的运做模式，放任市场自由发展，当销量达到某一基数时再往上走会非常困难。当然，再突破新的瓶径后随着市场占有率提升到70%以上时，团队人数反而可以减少，可以把相当一部分的人员费用及人员管理担子移交给经销商，因为这个时候的销量和利润足以让经销商心甘情愿承担这份责任和义务。

　　对于企业的非重点市场则要慎重而为，投入与产出要把帐算好，避免出现不必要的亏损。

　　六、打通出航通道

　　光有利基市场、根据地市场也不行，企业要想成为未来的“金矿”就要走出根据地或者不断构建新的根据地市场。一般来说，以现有的根据地市场为圆点向周边市场逐步扩张最符合企业的选择。一是这种渗透式的扩张会借用既有品牌的边际影响力，发挥品牌的余热；二是费用的可控性和可操作性，企业会节约很多的投入，达到投入产出最大化。

　　在形成区域性版块割据后，企业要想有更大的发展，形成真正的行业影响，保护好自己的胜利果实，企业如果不是在省城的话就要考虑在省城布局，一定要花上三、五年时间让自己在省城市场形成一定市场份额和影响。分析、观察现有潜力企业的做法很少不是这样的，尽管有稻花香、泰山特曲这种先省外后省内的先例，但其本土根据地市场的建设却同样不甘人后，是企业最大的一块利基市场。

　　就目前的行业来看，沉睡的“金矿”企业其实还有很多，也有很多企业日子过得很滋润，并不想过于张扬，更不想四处扩张，他们只想守住自己的三分地。但随着行业发展、整合的脚步加快以及越来越开放的市场环境和氛围，企业如果没有远景规划和长远的眼光，这种好日子还能够维持多久委实让人怀疑。我们希望这些尚处于沉睡中的企业能够尽快清醒过来，为行业的发展施展自己应有的影响。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tjh7374@16.com

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