三、“特有畅销品”三部曲

　　1、定位自己的盈利模式

　　不做物流型经销商；

　　不做“终端型经销商”：买断几个零售场所的供应权，依靠“过路费”为生。

　　立足于零售商的消费者定位、消费者需求，在众多厂商中发现“黑马”，与厂商一起给零售商培育“特有畅销品”，成为某些零售商的“特有畅销品”供应商。

　　2、识别“黑马”产品---消费者不熟悉、但容易信任的产品

　　比如法国波尔多的非名庄葡萄酒，消费者不熟悉产品品牌、所以厂家优惠；消费者信任波尔多、所以容易信任你的推荐。

　　3、寻找厂商

　　（1）赢利模式：厂商能否一句话讲清楚它的盈利模式。

　　政府背景、资金、广告等都不重要。

　　我的客户企业就一句话：以“波尔多俱乐部”的系统技术培育顾客忠诚、刺激长期购买，核心顾客与核心终端互动、放大效应。

　　（2）品牌心态

　　老板究竟是投机性的，还是决心做事业、做品牌的。

　　4、制订对自己有利的合作模式

　　1、从“协同营销From EMKT.com.cn”起步，降低风险

　　如“厂商协同营销”如“麦当劳--可口可乐”、“肯德基--百事可乐”、“沃尔玛--宝洁”、“家乐福--联合利华”等案例。

　　（1）战略协同

　　就是厂家核心能力、目标消费者、核心终端、经销商资源等的“价值匹配”。

　　（2）管理协同

　　宝洁与沃尔玛的“管理无缝对接”，仅仅物流成本，每年就节省双方400亿美元。我给客户导入的“组织协同模型”，则是宝洁模式的进一步升华，给厂商双方创造的价值更大：

　　经销商代表委员会决策：

　　协调双方的年度营销目标，减少冲突、达到互利；

　　创意品牌协同营销的策略，制定实施方案；

　　管理双方企业品牌一些重要的共有元素；

　　召集更高级别的协调会；

　　人员业绩交相考核。

　　（3）成长协同

　　如我帮助客户建立了“经销商学院”，组织中法专家，结合经销商需求、市场需求，研究“独门绝技”，培训经销商，并以“培训营销”的系统技术支持经销商的终端营销。

　　（4）品牌协同

　　在产品宣传资料和广告片上宣传对方品牌；

　　厂家以自己的产品质量、渠道责任和盈利能力，彰显经销商品牌，为经销商品牌增光不抹黑；

　　互相参与对方的宣传活动；如强裕酒业联合经销商举办的高端人群品鉴酒会；

　　联合缔造品牌。

　　2、以厂商之间股权合作为取向

　　如“基于网络价值的定向增股”、“基于业绩的业绩赠股”等系统的合作计划。

　　“特有畅销品”，是经销商业态的重要话题。是解决竞争手段同质化、进场费、商业贿赂等系列问题的起点。

　　值得我们深思。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13758131595，电子邮件： zxwmkt@gmai.com

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业态选择与核心能力 （2000-06-28, 《销售与市场》1999年第十期，作者：周忠兴）