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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > “罪”与“非罪”的红星美凯龙

“罪”与“非罪”的红星美凯龙


《新营销》, 2010-03-11, 作者: 饶润平, 访问人数: 1571


  “巴黎警钟长鸣,人民又起义了。”中学历史教科书上描述19世纪法国革命时的这句经典语,如果除去其间鲜明的阶级仇恨因素,仅仅作为一种修辞手段,用作对红星美凯龙(以下简称红星)营销From EMKT.com.cn模式的叙事起点,似乎很恰当。

  红星起步于江苏常州,经过20多年的发展,现已在全国32个城市开办了50多家商场,2008年销售额为235亿元。根据规划,到2010年,红星店面数要突破80家,并于A股上市;到2020年,红星在全国或世界各地将开设200家家居连锁商场。如此规模和气魄,让红星成为家具乃至家居行业当之无愧的冠军品牌。然而,正如美国作家索洛所言,“美国铁路的每一根枕木下面,都横卧着一个爱尔兰工人的尸首”,红星“冠军”的背后,掩盖着的是供应商们的斑斑泪痕:2009年金融危机期间,许多家居卖场都对商家给予减租等各种形式的支持,红星的租金却在全国范围强势上涨,并不惜以撤场相威胁;更为离谱的是,红星在北京租金上调了几乎一倍,甚至不顾进驻商家刚刚做完装修,以商场调整的名义要求其无条件地从一个商场搬到另一个商场。据悉,由于红星的进驻成本过高,目前“其经营商户的亏损面在七成以上,稍好一些的红星店,其盈亏状况是50%亏损、40%持平、10%盈利”。

  不健康的盈利模式,加之不近人情的服务态度,使红星一次次地成为家具人群起攻之的目标:

  2009年6月11日16时,江西南昌红星京东店的近百名商户就红星退出京东店经营,并强行将卖场商户转签给第三方等事宜,与红星两位领导理论时,却遭到了保安的拳打脚踢,于是,抗议和声讨四起。

  2009年12月1日,红星南京卡子门店,近百户商家集体关门停业,商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前,打出“强烈要求降租金降费用”的横幅,抗议红星逆市涨租行为,现场商家员工和红星保安多次发生拥挤推搡等行为,引发了群体性事件。

  2010年12月底,红星向多家企业发出《战略合作协议书》,以战略结盟为借口,要求每家商户必须向其缴纳200万元商业保证金和80万元推广费。声明甫一传出,东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家居行业协会、商会以及广东省家居商会,联合各自的会员企业,发出了抵制通知,家居行业的矛盾冲突至此达到史无前例的程度。

  ……

  行业龙头企业为什么会成为众矢之的?红星的垄断地位是怎样形成的?红星的出路在哪里?  

  掘金商业地产

  有关红星,家居行业的争议由来已久:它赚的是商业地产的钱,还是零售连锁的钱?它做的是品牌管理,还是空手道式的资本运作? 

  其实,对于这些争议,红星董事长车建新似乎从来没有有意回避过。甚至相对于其他企业家来讲,车建新的回答更坦诚。“买地是做企业绝对的命根子。”这是车建新在许多公开场合经常说的一句话。事实上,车建新也是一直这么做的。早在1998年,车新新就开始买地,哪怕当时这样的“非主流”观念并不被人接受。但时至今日,地产市场的行情证明了车建新的判断是正确的:车建新买下的那些地“已经升值了20多倍,最高的达到30多倍,单是土地升值就达100多个亿”。

  有了以上事实的强化,车建新后来的买地步伐迈得更大。“不要怕现在地贵,继续买,把原来的商场抵押出去,赶紧去买地!”车建新不断号召同行,也在不断给自己壮胆。于是,买地、建商场、招商、开业成了红星的“车间化作业模式”,也成了车建新眼中的“红星最核心的竞争力”。当然,从2006年起,随着地产市场价格的非理性上涨,红星的买地模式有所调整,开始允许其他商家以合作、投资和加盟的方式连锁,即由别人出地建房子,然后交给红星挂牌经营管理,所得利润按比例分成。

  随着地产形势的变化,红星的连锁经营机制一直在微调。但不管怎么调,从红星与厂商关系的角度看,其本质似乎一直没有变。红星与厂商之间的关系,一直是房东与租户的关系,即通过出租场地给家具生产商,以获取租金。“这有点像商场和超市,但也有不一样的地方,超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场,先不收回货款,等超市或商场销售货物以后,再跟超市或商场结算,所以超市或商场可以先占用一段时间货款,而红星纯粹是收取租金,所有的货款不流经自己的手,完全是销售商与客户之间的交易,红星只提供一个场所而已。”业内一位资深人士评价道。

  也正是这一点,业界普遍认为,红星是在做商业地产,而不是在做流通渠道。一般来说,流通渠道与商业地产的主要区别在于,前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等,而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营,收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态:一是自己买地建商场,然后租给厂家和商家;二是租赁营业场地,然后转租给厂家、商家;三是与当地地主采用股份制形式合作经营;四是以上三种方式兼而有之。红星是典型的第四种模式。 

  当然,红星肯定不满意于外界“强加”于它的这种定位,而更倾向于将自己当作家居行业的“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器”。事实上,为了与这种定位相适应,红星一直在提升自己的购物环境。1997年,红星在南京建第一家商场时,就效仿了国外购物中心(Shopping Mall)的一些做法。此后的10年间,红星每建一座商场,其消费环境就提升一个档次。2000年,红星借鉴麦德龙等超市的做法,新建商场时开设了停车场。2001年,红星给新建商场穿上漂亮的外衣。2002年,红星进一步优化商场内部空间布局和设计等,直至在第八代商场内开设未来之家等主题公园。

  但不管怎么升级,一个不变的事实是,红星主要赚的是土地租金以及土地溢价的钱,而不是家居流通服务、家居品牌服务的钱。虽然某些家居品牌因为红星的渠道而得以进入消费市场,表面上看红星在其中起到了一定的流通作用,但却是以红星的垄断性渠道霸权(“捆绑”厂商跟随自己全国性扩张)、厂商额外的高租金为代价的;虽然某些品牌因为进入红星的渠道,而暂时性地获得了一点儿品牌溢价,表面上看红星在其中起到了“品牌孵化器”的作用,但却是以产品实际价值没有增益、消费者消费成本增加为代价的。  


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