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中国式B2C：光鲜下的集体迷失 7 上页：第 1 页 服务脱节 张瑞敏曾说过，海尔的基业长青之道，是服务！ B2C其兴也勃焉，目前都忙于跑马圈地，圈市场、圈投资、圈人才……在他们看来，现在谈服务为时尚早。 对于实体品牌而言，品牌草创期谈服务的确为时尚早，因为有太多比服务更紧急更重要的事情要做；但对于B2C而言，消费者的购买特性决定了，服务必须做到前面。 图片和实物会不会有色差？ 实物的质量是不是真的有图片看上去那么好？ 万一不满意，退换货麻不麻烦？ 我相信，每一个网上购物的消费者，都会有上述三个疑虑，毕竟，光靠图片和文字就让别人掏钱包，哪有那么简单的事情？ 所以，售前如何打消购买顾虑，售中如何避免悔单，售后如何处理投诉个案、维系客情，这全靠服务。 网上搜索一下，B2C们恶劣的售后服务帖子比比皆是。在恶劣的售后服务背后，隐藏的是中庸的售中服务，和低效无能的售前服务。 有一串调研数据很能说明问题：实体零售和网络零售会员忠诚度之比，约为4：1，这里面的差距除了产品，就是服务。 服务无小事，售前服务事关订单成交率；售中服务事关订单取消、拒收率；售后服务事关二次购买率。每一个环节都和销售休戚相关。 服务垮了，B2C也就垮了。 战略缺失 先哲说：凡事预则立，不预则废。 预，在企业经营中表现为，对企业经营方向的预设，和企业经营策略的预谋。两者统称为企业战略。如果一个企业战略缺失，最显著的特征就是：经营范围随意变更、企业缺乏核心竞争力、营销战术简单粗暴。 很不幸，这几点特征，B2C企业都占全了。 先说经营范围的变更。这一点想必大家都看到了：从卖书到卖百货，从卖衬衫到卖百货，从卖电器到卖百货，从卖奶粉到卖百货，貌似是B2C们都在走多元化的道路，但这种狼奔豕突的多元化背后，是对企业战略定位的漫无头绪（关于B2C多元化的深度剖析，请阅作者在《销售与市场》渠道版11月刊文章） 再说核心竞争力。很不幸，借助于VC的支票，一夜暴“富”的B2C们，可能压根儿没思考过企业的核心竞争力问题。没错，B2C的模式优势，让它和实体相比具有制度性的价格优势，但这种制度优势，不能和个体企业的核心竞争力相混淆。更重要的是，当所有B2C都在狂热于卖百货的时候，B2C企业之间基于业务同质化的竞争优势如何建立？ 拼产品？不可能！大家都是草台班子，哪来的独立设计能力；拼价格？更不可能！大家拿的都是现货、大路货；拼品牌？还是算了吧，至少在目前，品牌这两个字和B2C之间，不存在交集；拼供应链？说不定这可以成为某个B2C企业的核心竞争力，但实话讲，要走的路还很长很长。 最后说说营销战略。从快消、保健品等营销高度发达的行业看，一个合格的营销战略规划，必须包括三个部分： 火力点——具有竞争优势的独特销售主张；阵地——纵深市场的开发节奏和资源匹配；战法——根据市场空间和市场竞争，选择不同的营销战术：阵地战、运动战、侧翼战或者游击战。 如果拿这三个标准去评判B2C企业的营销战略，苍白得让人同情。没有卖点，没有战术组合，没有市场的纵深节奏，只看到门户广告，只看到令人咋舌的低价。如果这样卖货也还能活着，除了感慨VC们的确家底殷实之外，别无它想。 当然，B2C作为一种零售模式，不可能死去。它代表着互联网时代渠道变革的方向，但目前的这些B2C品牌，要么自我修正，要么就在接下去的两三年时间里被逐渐淘汰。历史总是踏着先行者的尸体前行，这是自然规律。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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