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中国式B2C:光鲜下的集体迷失


《销售与市场•渠道版》2010年1月刊, 2010-03-01, 作者: 邵国云, 访问人数: 4787


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  服务脱节  

  张瑞敏曾说过,海尔的基业长青之道,是服务!

  B2C其兴也勃焉,目前都忙于跑马圈地,圈市场、圈投资、圈人才……在他们看来,现在谈服务为时尚早。

  对于实体品牌而言,品牌草创期谈服务的确为时尚早,因为有太多比服务更紧急更重要的事情要做;但对于B2C而言,消费者的购买特性决定了,服务必须做到前面。

  图片和实物会不会有色差?

  实物的质量是不是真的有图片看上去那么好?

  万一不满意,退换货麻不麻烦?

  我相信,每一个网上购物的消费者,都会有上述三个疑虑,毕竟,光靠图片和文字就让别人掏钱包,哪有那么简单的事情?

  所以,售前如何打消购买顾虑,售中如何避免悔单,售后如何处理投诉个案、维系客情,这全靠服务。

  网上搜索一下,B2C们恶劣的售后服务帖子比比皆是。在恶劣的售后服务背后,隐藏的是中庸的售中服务,和低效无能的售前服务。

  有一串调研数据很能说明问题:实体零售和网络零售会员忠诚度之比,约为4:1,这里面的差距除了产品,就是服务。

  服务无小事,售前服务事关订单成交率;售中服务事关订单取消、拒收率;售后服务事关二次购买率。每一个环节都和销售休戚相关。

  服务垮了,B2C也就垮了。  

  战略缺失  

  先哲说:凡事预则立,不预则废。

  预,在企业经营中表现为,对企业经营方向的预设,和企业经营策略的预谋。两者统称为企业战略。如果一个企业战略缺失,最显著的特征就是:经营范围随意变更、企业缺乏核心竞争力、营销战术简单粗暴。

  很不幸,这几点特征,B2C企业都占全了。

  先说经营范围的变更。这一点想必大家都看到了:从卖书到卖百货,从卖衬衫到卖百货,从卖电器到卖百货,从卖奶粉到卖百货,貌似是B2C们都在走多元化的道路,但这种狼奔豕突的多元化背后,是对企业战略定位的漫无头绪(关于B2C多元化的深度剖析,请阅作者在《销售与市场》渠道版11月刊文章)

  再说核心竞争力。很不幸,借助于VC的支票,一夜暴“富”的B2C们,可能压根儿没思考过企业的核心竞争力问题。没错,B2C的模式优势,让它和实体相比具有制度性的价格优势,但这种制度优势,不能和个体企业的核心竞争力相混淆。更重要的是,当所有B2C都在狂热于卖百货的时候,B2C企业之间基于业务同质化的竞争优势如何建立?

  拼产品?不可能!大家都是草台班子,哪来的独立设计能力;拼价格?更不可能!大家拿的都是现货、大路货;拼品牌?还是算了吧,至少在目前,品牌这两个字和B2C之间,不存在交集;拼供应链?说不定这可以成为某个B2C企业的核心竞争力,但实话讲,要走的路还很长很长。

  最后说说营销战略。从快消、保健品等营销高度发达的行业看,一个合格的营销战略规划,必须包括三个部分:

  火力点——具有竞争优势的独特销售主张;阵地——纵深市场的开发节奏和资源匹配;战法——根据市场空间和市场竞争,选择不同的营销战术:阵地战、运动战、侧翼战或者游击战。

  如果拿这三个标准去评判B2C企业的营销战略,苍白得让人同情。没有卖点,没有战术组合,没有市场的纵深节奏,只看到门户广告,只看到令人咋舌的低价。如果这样卖货也还能活着,除了感慨VC们的确家底殷实之外,别无它想。  

  当然,B2C作为一种零售模式,不可能死去。它代表着互联网时代渠道变革的方向,但目前的这些B2C品牌,要么自我修正,要么就在接下去的两三年时间里被逐渐淘汰。历史总是踏着先行者的尸体前行,这是自然规律。  


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