态度转变：从顾虑重重到见魔降魔

　　郑州市场的总经销D公司资金实力雄厚，但缺乏开拓精神，业务团队都是驾驶员兼业务员，纯粹是搭着某成熟品牌的顺风车，D公司才得以维持行业地位。

　　该公司敢于在厂方有促销的时候大量吞货，却不愿主动开拓市场，等着厂方把市场做起来吃现成的。G公司品牌处于弱势地位，亮点市场要求高铺货率、高占有率，终端开发任务很重，又要不断开展促销活动，D公司明显不适应。

　　但大区经理惮于回款压力，不敢改变现有的经销模式，虽然也开发了几个客户，但做的都是辅助产品，主导产品俨然蜗牛一般在D公司手里慢慢爬行，一年下来连最基本的铺货率都达不到，很多营销活动都悬在空中不能落地。

　　2009年，我们及时找D公司沟通，要求扩大业务队伍，建设分销网络，完成各阶段铺货和终端开发任务，但拦泥扶不上墙，大限到期时，D公司依然无法完成目标。我们果断把郑州分成6个区域，以特约经销商的名义开发了5家客户，每家客户经销1个区域，享受与总经销相同的政策。

　　为了照顾D公司的情绪，仍然保留其总经销商名义，但只有一个经销区域，其它5家客户的销量算D公司的任务（我们改变了销售奖励政策，总销量奖励微乎其微）。

　　业务队伍也分成6组，同时展开销售竞赛，仅用2个月时间，铺货率就达到了70%，重点终端的占有率也达到了60%，市场氛围很快形成，为后面的促销活动、广告宣传做了坚实的铺垫。

　　进入淡季后，公司以渠道改革的名义，取消总经销，D公司和其它5家特约商一起都转为配送中心。5家特约商转化成一级配送中心以后，高度兴奋，配合度和执行力明显增强，而D公司也改进不少。事实证明，6家客户共同撑起了亮点市场。　　

　　点亮市场：从无从下嘴到到亮点思维

　　以往为做而做，郑州那么大，从哪里亮起来呢？无从下嘴。

　　对于企业而言，亮点市场可以是一个区域；对于大区而言，亮点市场可以是一个城市；对于城市而言，亮点市场可以是一条街道、一个终端。

　　告诉员工，“亮点”来自于各个小单元、各自的日常工作，亮点市场可大可小，业务体系要积极制造亮点，让大大小小的亮点市场形成群星闪耀，带动销售全局。

　　前后两次建设亮点市场，策略上或许没有太大改变，只是将每一件工作做得更细致、更周到，但每一处细微的领先，累积起来就可能是质的飞跃。　　

　　链接：拿下的不只是一块阵地

　　很多企业所到之处，都会建设“亮点市场”或“样板市场”，有的成功，有的失败。失败林林总总，最根本的原因是对亮点市场的认识不一致。

　　如今很多企业的销售经理甚至是高层领导，对“亮点市场建设”已经不屑一顾。销售人员一听领导要做亮点，都会窃窃发笑，认为是“形式主义”。

　　这些人只看到榜样的光环，却看不到榜样背后的无穷力量，以及在树立榜样过程中产生的巨大边际效应，矫枉过正过了头。

　　1．鼓舞士气。信心不足会影响决心，决心不足会影响成败。特别是面对强势的竞争对手，面对新的区域，我们能否立足？我们的产品能否打开销路？销售队伍心中没底，经销商更是观望拖延。这时一个火红的市场点亮了，业务队伍敢攻城掠寨，渠道也有了进货谋利的信心。

　　2．打消市场疑虑。消费者对商品的购买决策需要经历如下四个阶段：顾虑、了解、观望、尝试。亮点市场营造的热烈销售氛围，可以引起强大的跟随效应，使消费者快速通过顾虑、了解、观望阶段，直接进行购买体验，因为消费者是从众的。

　　3．创造模式。销售是一门实践的学问，集中资源做亮点市场可以很快总结经验，一系列难题能在短时间内集中暴露、检验和完善，少走弯路，迅速复制推广。

　　4．聚焦传播效应。我们集中资源在亮点市场发力，形成浓厚的销售氛围，就会得到消费者、终端、渠道、行业及媒体的高度关注，我们的产品地位、企业形象会直线上升，我们在其它地方的宣传和目标，也将以亮点市场的高度来参照，所以亮点市场的广告效应具有很强的杀伤力。

　　5．培养队伍。亮点市场建设虽然投入大，但指标高、任务重，管理严格，可谓困难多、问题多。营销队伍在这里经受严峻考验，是锻炼学习的好机会，终将为其他市场输送骨干力量。

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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