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中国营销批判系列之八:家族化企业之殇


中国营销传播网, 2010-01-29, 作者: 崔自三, 访问人数: 2327


  东北的一家食品企业邀请笔者为其讲课,在哈尔滨下飞机时,天已微黑,等到了企业所在地牡丹江市,已是晚上10点多钟了。

  东北的12月的夜晚异常的寒冷,除了随处可见的残雪之外,大街上行人稀少,冷冷清清,虽然笔者坚持已在飞机上吃了饭的,但这家企业的负责人杨总仍然坚持要请笔者吃宵夜,也好,借此机会,也可以了解一下这家企业的一些基本情况。

  这家企业的总经理一点都不象东北人,性格委婉,温文尔雅,亲和力特强,有一种很深厚的典型的儒商气质,待人坦诚而热情,这也许就是东北人留给笔者的特有的一点印记吧。

  到了一家叫鹿港小镇的休闲餐厅,落座点餐之后,他开始向笔者谈起企业的情况来:

  “我们公司是一家典型的家族化企业,我们姊妹四个,我排行老二,目前担任公司总经理,员工们都亲切地喊我二哥,我弟弟负责采购,原材料采购的事情里里外外都是他,妹妹负责公司财务,作为企业挑头人的大哥在省城经销公司的产品。截至2009年12月,企业销售额还不足亿元,可这个销售水准已经连续好几年都是如此了。为此,我非常的困惑,这也是邀请崔老师来给我们指点迷津的原因。”

  “那么,到底是什么原因,让企业陷入一种发展的瓶颈呢?”笔者呷了一口茶,微笑着问杨总。

  “我个人认为,应该属于企业体制的原因,这也是家族化企业的一个结局吧。目前我们企业正在进行资产评估,这是我一再要求必须要做而且很紧急的一件事情,大概五六天会结束吧,这件事情如果不能完成,接下来公司很难再有大的发展”。杨总在无奈中说出他的想法及其解决的路径。

  “您能谈谈公司的发展状况吗?公司是怎样发展到今天的,如今是一种什么样的状态?”笔者让杨总敞开心扉来谈。

  “我们企业,或者说目前这些家业其实是父母辛辛苦苦传下来的,在股份组成中,弟弟、妹妹各占股20%,我和哥哥各占30%,我是三年前担任公司总经理的,虽然我是技术出身,但由于我经常学习,同时,带出了一支还算不错的销售团队,因此,销售业绩每年都在大幅度地增长,但目前我最大的阻碍是“自己人”不想让自己做大,为什么呢?是因为“自己人”害怕企业失控。”杨总叹了一口气,这是笔者第一次从谈话中听到他的叹息。

  “为此,我也提出好多的经营管理等方面的建议,包括,请律师介入,明确所有权、经营权,以及年终的分红方案等等,但家人一直都不同意外人介入,我作为老二也不能强求,当然,这里面的因素有很多种。正是在这种无奈之下,我自己又盘了一家暖气公司,算是自己的一片天地,可眼下的这家企业自己还要苦心打理呀,毕竟,这是父母传下来的,但人的精力毕竟是有限的,可我又有什么办法?”

  “同时,我们公司现在还面临一个问题,由于企业规模、体制、用人等诸多方面的因素,存在着招不来人,或者招来了留不住的现状,四个月前,一个在公司待了一年半,我非常看好的一个经理人才流失了,很可惜啊,这位员工离职时,我曾经问他,为何辞职,他说光拿薪水不干活,于心不忍,他嫌给他分配的工作太少,以致感觉无所事事,也难怪,由于企业还处在不规范阶段,确实存在着不知道如何分配一些合适的工作给合适的人这样一种现象,可以我的水平,真的难以给他一个合理的定位与角色分工。”杨总的脸上浮现出一丝的苦笑。

  “此外,我们企业的帐也是一塌糊涂,我哥哥在哈尔滨经销产品,已经赔了四五百万了,可具体怎么赔的?赔在哪了等等,就只有我哥哥知道,企业是我哥哥挑头干的,他胆大敢干,从不管成败得失,性格比较霸气,他也老是瞧不起我们,当然,我也瞧不起他,呵呵”,杨总毫不避讳他内心的真正想法。


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关于作者:
崔自三 崔自三:崔自三,著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家——清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师,“营销OJT”现场实战训练模式创造者,曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字,出版《八闪十二翻——超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》,经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》,历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。
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