郭看了我一眼，开始明显地减少自己的话语。一时间，他似乎对新的方式还不是太接受与习惯。我看到了他的努力和不适应。

　　“郭，这三个人和你的关系亲疏是一样的吗？他们彼此间的亲疏关系也是一样的吗？有没有关系更密切更好一些的呢？”我开始提问。

　　郭看了我一眼，欲言又止。

　　“对，你不需要告诉我，你只需要想象一副最接近你们现在关系的图像，并把它摆出来就可以了。”我很高兴看到郭开始在行为层面有所不同。

　　郭试着把小花拿开些：“就是这个，它现在想离开我们部门。这是很麻烦的。我需要他来接替我的位置。”

　　“根据我的观察，现在我们摆出来的物品都是非常男性化，非常阳刚的。你离图像远一点来观察。所有的物品，都呈现出非常强烈的男性化特质。而这朵花在整个图像中是非常阴柔的，它与其他物品的风格格格不入。你同意我的说法吗？”

　　我开始和郭探讨我作为一个局外人所看到的。“现在想象你就是这朵花，你觉得你的感受是什么？你有能量去领导其他的团队成员往前走吗？”

　　郭拿起朵，似乎在感受自己内心的感受。然后他很快给自己找到了“理由”：“我并不要求他马上就改变。在过程中，我会帮助他。第一步肯定是我主他辅，第二步是我辅他主，最后他才独立运作。”

　　（很多男性不习惯去接触自己内心的情绪感受，一旦到了这个部分，他们往往会快速地用提供解决方案的方式来回避掉可能迎面而来的情绪感受。这往往也是两性沟通中的一个显著差异：女性需要情绪方面的同理，男性则倾向于快速提供解决方案并获得心理层面的安全感。）

　　“郭，如果我是这朵花，我可能会觉得孤独。在这个环境中都是与我不同的个体，我可能会觉得不适合。”

　　（如果时间充分的话，这个部分可以提供给案主进行角色扮演，让案主自己扮演小花并感受其内在的感受。）

　　郭深呼吸着点了点头。显然，他并不是不知道这个部分。但这个部分似乎并没有引起他的重视。或者，他主观上更倾向于相信员工是有能力自己去解决这个部分的问题，而没有意识到这个部分可能导致的员工的其他行为。毕竟，对于员的角色来讲，跳槽寻找更适合的空间和苦苦等待前路不明的职业发展，前者的诱惑力并不亚于后者。

　　我想我找到了切入点：“郭，我有个假设。我假设你最需要的是这个岗位的人才。其实，在自由开放的市场中，你总是有机会找到你想要的这种人才。所以，人才本身并不是问题--不管我们多辛苦才能找到他。问题是在于我们如何营造一种适合这种人才发展的环境。小花与环境是格格不入的，周围都是钢材质的、没有生命的个体。为了生存，它当然会离开。”

　　郭显然听进去了这番话，频频点头，鼓励我往下讲。

　　“据我所知，很多企业，他们在做一些创新改变时并不是一步到位的。例如在引进新类型的人才时，也许要引进到第20位才能成功。但不代表前面19位都不行。前行者也许就是牺牲者，他们在默默地改变着组织的文化、氛围，人们的观念，而为后来者营造了能够生存的土壤。还记得傻子吃饼的故事吗？傻子吃饼吃到第6个才饱，他觉得前面5个应该省下来，只吃第6个就好了。”

　　当讲傻子吃饼的故事时，郭浮现出若有所悟的微笑。

　　“你不是傻子。所以，你肯定明白对于我们的工作而言，一步到位的可能性是有的，不过心急吃不了热汤丸的可能性也是有的。对吗？”

　　我和郭都开怀地笑了。彼此握手，结束了整个过程。　　　

　　小结：

　　尽管记录起来很长，但其实真正个案处理的整个过程大概是15分分钟左右。受时间限制，很多部分没来展开来处理。

　　在现实中，很多的职业经理人被教导着要用头脑来处理事情。他们往往习惯于从纯理性的角度来寻找对的方案。可惜的是，很多对于甲来讲是“对”的方案对于乙来讲就是错的。在企业的实际运营中，我们必须去寻找契合于多方利益的多赢可能性。而这种可能性往往是需要调动我们的“心”来参与、配合的。就像沙因所说：组织也许需要的是员工某方面的技能、特长，可是，来到企业的却是员工整个人。

　　真正的人才难得，让他们发挥作用的主管、老板却更难得。千里马难求，伯乐更难求。从这个角度来讲，世先有伯乐，而后有有用之千里马。良驹伏枥，志在千里。上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

　　谋者，心之动也。

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