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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > 味千拉面:标准化的“大生意”

味千拉面:标准化的“大生意”


《新营销》, 2010-01-14, 作者: 陈春雷李丽君梁嘉华, 访问人数: 3172


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  对话:

  《新营销》:你提出要构造一个网络平台,从而促进公司发展,为什么会提出这样一个策略?

  潘慰:因为我们是做面专家,需要协同效应。我们集团拥有生产、加工、物流中心,以及4个核心市场、12个加工公司,需要不断提高经济效益。举个例子,一台设备每天运转8小时,可实际上它24小时都可以运转。如何把资源利用起来,是我们需要考虑的。

  我们即使做其他的品牌,拉面始终贯穿一切,不做中餐、西餐,只做面。在我看来,市场像一个三角形,分高、中、低,比如服装品牌AMANI,它也有多个分支,餐饮业也一样,高、中、低端均可做。味千拉面是中端,因为消费者在那里,人均消费28块钱,定位在商场、大卖场、百货业等,的确,我们接近99%的门店都设在那里。目前,我们只有很少的街铺,百分之几不到。但是街铺的市场也是有的,如何开发,需要进一步考虑定位,毕竟那是在低端。最近我们在香港IFC开了一家高端店,通过慢慢做,提高市场占有率。

  《新营销》:相对麦当劳和肯德基,味千拉面在标准化生产和管理方面有什么特点?

  潘慰:我们幸运在于做的是面,因为并不是所有的餐饮都可以产业化、标准化的。做面的话,我们自己的工厂可以生产,然后带动许多小吃,而小吃在工厂里面是可以做成半成品的。通过加工,把半成品生产成产品,像面和汤,这就是一个工业化、标准化的过程。如果做的是其他的,就不行。

  《新营销》:味千拉面的标准化,具体做到了什么程度?

  潘慰:我们做的是面,所有的面都是自己生产,从把面拉回来,到加工、定量、定份、储藏,一个110克的面板里面有多少面条,全都十分清楚,都是工业化的操作流程。另一方面,我们的汤也是工业化的,否则怎么可以长途运输呢?我们的运输远到哈尔滨、云南等地。一句话,主要产品以及其他产品全都实现了专业化、工业化、标准化。

  在我们的业务中,面占到60%,饭和小吃、饮料合在一起占到40%。其中小吃是我们专门加工的,举个例子,把所有东西定量、入位,然后单独包装、速冻、冷藏,客人来到店里,服务员只要蒸一蒸、煮一煮就可以了,不需要考虑其他的,因为我们的设备可以定时间和温度,只要按照标准和程序做,就没有问题,非常好控制。

  《新营销》:在原材料方面,你们是如何保证其稳定性的?

  潘慰:我们每年在发展上都有一整套计划,在采购上是严格要求,统一采购。在跟每一个供应商谈的时候,我们要发挥的便是“Bargain Power”。另一方面,与供应商合作,要做到“薄利多销”,只有这样,我们才能长期合作。而且,在采购上,我们不断关心市场,研究市场动态,不断试图去预见市场。比如说,如果预见到明年5月经济还没有复苏,那么我们就可以提前把一些大宗的东西锁定,比如油、面粉之类的,这是完全可能的。

  我们对质量的要求很高,我们的供应商都是实力很强的,他们的Supply是省一级的检验,达到这样的标准,我们才和他们合作。

  《新营销》:在中国餐饮市场上,成功的连锁餐饮品牌很少,原因是什么?

  潘慰:客观来讲有几点:其一,是业务模式;其二,是产品。幸运的是,我们抓住了中国人的一大需要,做的是面。许多餐饮品牌从南方到北方就死掉了。但是我们做面就能够存活,因为做面能够工业化、标准化,而且适合东方人热气腾腾、连汤带水的饮食习惯。

  还有就是,西方的餐饮管理系统能够更好地统一和管理,如麦当劳、肯德基,其厨房的设备流程、操作流程、产品生产都是高度统一的,每一天每一块面包都是这样生产的,但中餐就不可以,因为中餐很多时候要看菜色,各种各样的,很难持久。

  《新营销》:但中国做面的有很多,比如说兰州拉面。

  潘慰:对于这个问题,我是这样看的,做市场,要做别人做不到的东西,门槛要高,模仿性不高,需要创造新的东西,而不是跟着别人走。先入为主嘛,汉堡王就是比麦当劳迟了一年,它就始终做不过麦当劳。

  味千拉面刚开始的时候发展并不快,而是专注于打基础、建市场,做产业链的工作。这并不是一天两天的工夫。

  《新营销》:你们以前很少做市场推广,主要依靠口碑传播,但近年来你们的市场推广渐渐多了起来,为什么?

  潘慰:一方面,因为我们上市了,影响力大了。另一方面,随着我们的门店增加,影响广了。实际上,对我们来讲,通过广告进行推广的确比较少。未来我们有计划,要在这些方面增加投入,毕竟未来的竞争就是品牌的竞争。

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