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博弈中销售精英遭遇车轮式牺牲


《销售与市场•渠道版》2009年9月刊, 2009-10-30, 作者: 刘传飞, 访问人数: 3562


  企业利益高于一切,销售就是打仗,打仗就会有牺牲,而且冲锋在前、首先牺牲的多数是精英。厂商博弈中,牺牲个人也许是无奈的选择。

  看到杜朝阳的辞职信,我愤怒、烦躁、失落,最后都变成了无奈。因为我没有办法解决!

  看到自己一手培养起来的兄弟离去,却无能为力!这是我营销生涯中最痛苦的事情。 

  他令人想起我当初离开一家跨国公司的情形:我把一个独家代理的市场分成了四个配送中心,原来的经销商便四处投诉甚至威胁,最后公司把我调到一个偏远的市场,而我一怒之下走人。据说我走后,被我分割的市场销量成倍增长,而我却要在新的公司重新打拼。

  而我的故事无法避免地在杜朝阳身上重演着。

  他是我损失的第二位销售经理,不是因为销量上不去,不是因为业务水平有问题,更不是因为经济问题,而是牺牲在公司与经销商博弈的过程中。当然,也不是他没能处好关系。他温和谦逊,人品正直,没人和他处不好关系。

  可他为何牺牲在王老板身上呢?

  要对功勋型经销商动刀  

  事情还要从博达商贸公司说起。博达公司是我们企业的功勋型经销商,位于H市。H市为W省的第二大城市,是我公司两大核心市场之一。

  5年前,这里还是我们主要竞争对手B公司的天下。几年里,我们与博达公司摸爬滚打、同吃同住、并肩作战,成功打败了B公司。目前我公司的市场占有率超过60%,而B公司只占25%的份额。

  可以说博达商贸对我们公司居功至纬,而且忠心耿耿、说一不二。博达的老总王延昌为人性格豪爽、敢作敢当,和包括我在内的多个领导都保持着很好的私人关系。我能做上大区经理的位置,也与博达公司的业绩分不开的。

  然而,大碗喝酒、大块吃肉,同甘苦共患难的日子很过去了。

  人长大了,想法就多了,企业也是一样。从2006年开始,我公司又在W省收购了三家工厂,产能和销量已经稳居市场老大的位置,企业的经营思想由原来的“拼市场、保利润”,变为现在的“夺市场、增利润”,市场投入少了,销量要求高了。

  2009年开始,公司对H市占有率的要求从优势份额,上升到垄断份额,即必须达到70%以上的占有率。打仗的都知道,对于一个成熟市场,别说一下提高10个点的市场份额,就是提高2个点的份额都有难度啊!

  于是我们大区连夜召开市场分析会,并请市场总监列席,帮我们拍板。我清楚地记得,那是元旦后的第三天,窗外下着雪,我们从晚上8点一直开会到凌晨4点,散会后吃宵夜都找不到店。

  经过综合分析,我们认为:H市场是成熟市场,大块的空白已经不存在了,只能靠精耕细作和产品升级,一要实行深度分销,二要导入新产品。

  然而现在的经销模式是独家经销,与深度分销模式不匹配,如果导入新产品交给谁呢?博达手里已经有7个产品了,去年的一个新产品还半死不活呢。谈到这里,大家都不作声了,因为大家知道,尽管博达公司忠心耿耿、实力强大,但一已之力已经无法承载公司的新任务了。

  大家都在低头沉思的时候,市场总监给了弟兄们勇气:只要符合公司利益,只要有利于品牌发展,有困难也要上,公司支持!就这样,我们最终确定在博达之外再寻找2~3家客户,分产品、分区域操作。第二天形成报告,报公司批准。

  可是第二天刚上班,王延昌就打来电话:“老刘啊,打江山容易,守江山难啊……中午在哪喝酒?”

  我知道老王一定会探到风声,却没想到会这么快!弓在弦上不得不发。  

  一员大将在糖衣炮弹中捐躯  

  当时负责H市的业务经理是丁魁,是我手下的一员虎将,大刀阔斧,作风硬朗。只用一天时间,刘魁就把2009年新规划呈到我面前,满怀信心地奔赴市场。

  然而一个月过去了,市场没有任何动静,丁魁给我的汇报是新客户难找,老王给的压力大之类的空话。

  我决定亲自检查市场。到了我才明白,王延昌每天请丁魁喝酒、打牌、唱歌。刘魁是个重义气的人,既不好意思,也没有时间打开新局面。

  于是我找丁魁做了一次长谈:一年之际在于春,如果现在不进行客户结构调整,我们新的模式就不可能导入,新产品也不可能上市,这样会耽误整个年度。

  丁魁是我的老部下,也不敢狡辩,主动认识了错误,拍着胸脯保证加快进度。第二个月,丁魁也找了几家意向性客户,还让我见了一位,并且做出了终端统计表,但随后仍然没有实质性动作。

  我深知,丁魁再呆下去非出问题不可,立即打报告给公司,向公司坦言客户结构调整的复杂性和艰苦性,并提出把丁魁与我辖区另一个市场经理杜朝阳换岗。我并没有说丁魁与客户打成一片的问题,而只是说新人对市场更敏感,更有冲击力。

  公司很快同意了我的要求。然而互调没几天,行政部就查出丁魁在王延昌那里有私人借款问题。丁魁辞职。  


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