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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营观点 > 持续销售的关键--掌控力

持续销售的关键--掌控力


中国营销传播网, 2009-10-20, 作者: 史光起, 访问人数: 1548


  现在企业常感叹经营辛苦,销售困难,其中两个主要原因就是消费者难留,客户难抓,大多数企业的顾客或客户的忠诚度都很低。导致这一现象的症结所在就是对两者缺乏有效的掌控。因此,掌控力就是当下企业经营销From EMKT.com.cn售时该掌握的一种市场竞争能力。

  经营中,企业首先考虑的是如何创建一个优秀的产品,当确定了产品,接下来寻找客户、经销商时又是困难重重,好容易说动了客户与经销商,把产品放下去了,企业欣喜非常地忙着加大生产,摆庆功宴,可是问题又来了——客户或经销商进货慢慢减少或停止进货,甚至一些商品开始回流。这种情况目前在企业中非常普遍,原因主要出自两方面——客户或经销商看好的产品可最终消费者不认可,销售遇阻;或是销售不错,客户或经销商实力增强后,回头挟制企业。此时企业大多是增加支持,降低价格等,再不行就放弃经销商或客户,另行开发。但是,过不了多久,这样的情况又发生了。如此往复,企业的精力与财力消耗很多,拖入了产品销售不温不火的尴尬境地。其实本质原因就是对顾客与客户的掌控不利。

  顾客需求掌控不利

  造成商品无法有效流转的一个很重要的因素,也是大多数企业容易忽视的,就是陷入了把产品从自家仓库拉出去就算销售的误区,因此,满足客户或下游渠道商的需求,使其满意而大量进货则成了企业的主要营销工作。而事实却是,大量的货物销售出去,卖给了客户或经销商,可商品的流转并未结束,除直接消费的客户外,大部分客户购买了商品后是要组合、加值后再流转的。如建筑商购买了防盗门是要装在房屋内,使用者是购买房屋的消费者,而非建筑商客户;购买电脑芯片的企业也是把芯片装到电脑上,商品最终的使用者是购买电脑的消费者,而非电脑制造商。经销商则更只是商品的中转站,收取传递费用的传递者。

  什么才是产品的真正销售呢?就是一个产品停止流转的时候。比如,你销售的是一款作为礼品的手表,那么最终的产品拥有和使用者既不是经销商也不是购买者,而是礼物的最终赠与者。能够生产一款礼品接收者喜欢的产品,自然消费者愿意购买,渠道商赚钱,厂家也能顺利出货。因此,对商品最终消费者的需求掌控就显得尤为重要。注意到这个问题后,仔细观察会发现我们虽然常讲满足顾客需求,但是却往往在商品从厂家到消费者的这个传递过程中受到客户或经销商的影响,有意无意间忽视了最终使用者的需求,而侧重于满足商品传递者的需求。离最终消费者越远的上游企业,越是容易发生这种情况。

  这个道理很浅显,但是大家却常常陷入这个误区当中。导致了商品虽然经销商看好,客户看好,得以大量出货,当厂家与经销商或客户都满怀信心的时候,却发现商品无法有效的继续传递,向下流转。

  很多B2B企业甚至认为,就应该把精力放在如何满足客户的需求上,因为他们认为,自己离最终消费者很远,最终消费者也无法为企业产生直接收益,而购买企业商品,付出真金白银的是这些客户,因此企业都着力于满足客户的各种需求,使其能多进货。但是,客户与经销商相较起该项商品的生产者而言,对产品掌握的专业程度相差很多,因此对于消费者对于此项产品需求的把握并不一定真的符合消费者的需要,他们多是从自己的角度与思维出发,提出建议,而他们的建议却并不一定能带来真正的销售。

  请所有销售企业注意一个问题:无论你身处产业链中的哪一个环节,离消费者有多远,都不要忽视最终消费者的态度,因为他们的态度会影响与改变整条产业链中的任何一个企业。

  客户掌控不利

  前面提到的是产品滞销的困局,反之,如果企业仅仅抓住了消费者的需求,使产品畅销,却对客户或经销商缺乏掌控的话,渠道商或下游厂商客户却可能依靠企业好的产品获得了大量市场后,有了谈判的筹码,开始反过头来挟制企业,对企业施压——要求降低供货价格,提供更大的支持等,否则客户转换合作商,渠道商改卖竞争对手的产品等,同样导致商品无法持续旺销。零售业的沃尔玛、国美,制造业的长虹、联想等均属此类下克上的企业。这些企业都是把产业链上下游的合作者融入到他们经营中的一个部分,即整合了整条产业链。受牵制的企业则被动的去顺应客户,自己慢慢失去了主导权与战略方向,很多中小企业在这一过程中不仅慢慢失去了话语权,甚至在逐步迷失自我,成为客户的一个棋子,当被客户抛弃时,自身将很难独立生存或融入其他产业链中。

  因为对消费者与客户的掌控失利造成的两个销售困局,笔者给出如下四点建议:

  1、 掌控消费者需求

  与最终消费者时刻保持沟通是身处产业链任何一环的企业都必须去做的事情,这样做首先可以让消费者知道你,增加掌控力度,同时你也可以知道消费者,通过对最终使用者的研究来改进产品,可以有效提高商品的市场竞争力。对于处于产业链上游的企业而言,中间间隔着中、下游企业,而这些间隔在中间的企业对上游企业的产品及最终消费者需求的对接往往并不准确,自身若不能亲自与消费者沟通,产品,甚至企业将会逐步被市场边缘化。如英特尔,其产品形态不是电脑厂商要求的,而是英特尔直接与消费者沟通,了解,发现他们的需求才制造出来的,回过头来帮助对于处理器并不十分专业的电脑制造商研发出真正符合消费者需求的电脑,这样的产品自然消费者满意,客户也满意。

  当年苹果电脑公司推出的Macintosh(麦金塔)电脑及操作系统败给了微软的Windows,引起了业界的一片哗然,因为苹果公司的技术实力至始至终都在业界处于领先地位。其推出的Macintosh性能十分卓越,它征服了客户,征服了经销商,但是就没有征服消费者,最终输给了经销商们最初并不看好的Windows。失败的主因就是苹果迷信于技术,对于相对专业的经销商与客户的意见很重视,也因此改进提高了产品的性能。苹果当时以为,不用考虑消费者想要什么,只要拿出最好的商品,超越对手,消费者自然就会去选择。结果在经销商与业界的一片赞誉声中,忽视了对消费者的研究。

  苹果公司以完全称得上卓越的产品来对抗Windows这个被业界称为仅是合格的产品,结果却是因为没有把握住消费者真正的需求——方便、容易使用,而败给了Windows这个虽然性能平平,但却非常容易操作的系统,Macintosh市场份额不足Windows系统的5%.。


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关于作者:
史光起 史光起:史光起,职业经理人,曾任职于通用(中国)汽车,普蕾玛时装公司等。中国画画家,企管专栏作家,清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人(www.581581581.com)。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者,被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。
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本页更新时间: 2019-06-15 05:23:29