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经销商如何有效反“被杀”?


中国营销传播网, 2009-10-09, 作者: 崔自三, 访问人数: 5722


  大客户是厂家案头上的一块肉,饿了可以“充饥”,饱了可以“切割”。借助大客户的力量,很多企业实现了跳跃式发展,但厂家同时也注意到,当客户越做越大,有时就成了“养虎为患”,一些大客户“携市场以令厂家”,与厂家公然对立,于是,便有了厂家的无情“杀戮”。一些过分的经销商便成了厂家“卸磨杀驴”的牺牲品。但更多的大客户毅然决然与厂家展开了较量,在这里面,有的大客户因为失去赖以依靠的品牌和产品,而日渐衰微,而有些大客户却纵横捭阖,游刃有余,在与厂家博弈的过程中,总结出“反杀”的战略战术,我们分别来看几个案例:

  案例1:扳倒厂家营销From EMKT.com.cn员的经销商老李

  快消品经销商老李,曾经遭遇过一饼干厂家的“砍杀”,但他沉着冷静,快速行动,最终有惊无险,巧妙化解。

  说穿了,老李之所以这次被“弹劾”,是因为自己不太“听话”,由于厂家的营销人员对市场情况不了解,瞎指挥,只会在月底时来催款和压货,这引起了老李的强烈不满,因此,面对工作浮在表面,而又不干实际工作的这位营销“老油子”,老李有一种说不出的反感,这本来也没什么,毕竟自己靠这家企业的饼干产品,活得有滋有味,事业也日渐做大。可想不到的是,突然有一天,他接到企业销售管理部门的电话,通知他来企业一趟,听对方声音,老李感到有点意外,但也意识到有可能自己中了“暗箭”,事不宜迟,老李快马加鞭,驱车前往公司,在第一时间内赶到企业,负责片区销售的张经理接见了他,告诉他,业务人员以及下游客户对老李很有意见,销量增长太慢,配合也不太好,现在业务员又重新找了一家客户,准备两家一起运作。听到这些,老李一下子就明白了,但他没有急于争论,而是一五一十地给经理分析了业务员在其市场的具体表现,以及自己对下游客户掌握及其良好的客情关系处理,并委婉地表达了业务员有“泄私愤”的嫌疑,然后,老李又跟张经理分析了两家并行的坏处,必然是“鹬蚌相争,渔翁得利”,被竞争对手钻空子,张经理好像有所感悟,最后,老李建议张经理亲自到市场上去看看,张经理答应了,同时,老李还告诉张经理,如果有一个得力的业务员,帮助自己做渠道精耕,他保证每月都会有不低于10%的销量增长,听到每月都能够增长的承诺,本来就担心作为公司大户老李“撂挑子”的张经理,经过一番慎重考虑,答应了老李的要求,不仅不再重新设置新客户,而且,还给他重新换了一个业务员。就这样,老李打赢了这次“反围剿”,不仅自己没被整掉,而且,还乘机整掉了敷衍了事的业务员,老李感觉大快人心。

  案例2:手握两张牌的品牌运营商老孙

  老孙是河南郑州为数不多的品牌运营商。之所以称它为品牌运营商,是因为除了代理几个著名品牌的产品外,其还拥有自己开发的品牌,以及几年前注册的自主品牌。这其实还起源于几年前的一次“被杀”的经历。

  三年前,老孙曾经代理了全国某著名饮料厂家的系列产品,且为省级代理,经过二年多的市场运作,凭借着老孙的庞大的网络体系,该系列产品一飞冲天,从零开始,一直到年销售额3个多亿,可随着竞争对手的进入,老孙也面临着增长的瓶颈,且也曾困惑过,意想不到的是,到了第三年,厂家竟然背着他,在没有任何迹象的情况下,悄然又在其他地市开发了两个新经销商,并且直到新客户要打款拉货了,厂家营销人员才告诉他,他被震惊了,更是很愤怒。但产品是人家的,品牌也是人家的,又有什么办法呢?

  思前想后,老孙决定不能蛮干,否则,吃亏的毕竟还是自己,以己之力,与实力、品牌力强大的厂家抗衡,无异于以卵击石,老孙决定走一条自救之路。于是,他私下开始拓展其他产品,最后,他选择了某著名酒企作为合作对象,并开发了两款属于自己品牌的产品,以防厂家釜底抽薪,而自己也成立两支队伍,独立运营,由于老孙的团队精明能干,新操作的品牌酒很快就有了较大的起色,老孙摆脱了单纯依靠某一产品发展的不利状况,同时,两支产品较有季节互补性,渠道也可以互为利用,因此,二者相得益彰,销量较为稳定。而经过半年的运作,饮料厂家也发现,由于老孙人缘较好,原来很多地市在他这里进货的分销商、终端商,仍然选择在这里进货,新经销商没有办法,只有低于老孙的价格出售以招徕客户,于是,价格体系一片混乱,借此机会,老孙向厂家进行投诉,由于新经销商的设立,并没有带来多大的改观,并且,价格秩序遭到了破坏,于是,在进行了一番权衡后,从长计议,该饮料厂家又进行收权,于是,厂家的总经销权又回到了老孙的手中。

  接受此教训,老孙通过OEM模式,贴牌生产了自己的品牌白酒,此外,2009年,老孙的饮料厂破土动工,一款打有自己商标的石榴汁系列饮品即将“破土而出”,老孙的战略意图很明显,除了拥有自己的实业,以充分利用自己的各种市场资源外,另一个目的,也许就是提防厂家的“过河拆桥”,老孙认为,只有品牌掌握自己的手里,才能免除被“荼毒”的命运。

  案例3:善于上下沟通的经销商大宋

  三十出头的大宋经销某品牌啤酒已经5个年头了,在这几年当中,借助啤酒产品的规模效应,大宋也发了些小财,车辆也从一辆机动三轮到目前的三辆货卡,加上后勤人员、业务员、配送司机,也有十几人的队伍了,虽然是县级市场,不过,能有此业绩表现也算不错,但是没有想到的是,前不久啤酒厂家来人,告诉他公司推行全面深度分销战术,要将其销售的区域缩小,再开发新的分销商来运作,提升市场的整体销量。

  听到厂家营销人员的话,大宋着急了,这个县级市场不到100万人口,现在一个月1500吨的销量,已经不少了呀,自己的三辆配送车甚至有时还会有些松闲,可厂家为何还要“瓦解”自己呢?大宋百思不得其解。他决定亲自到厂家去一趟,来看看到底是怎么回事?

  在没有去厂家之前,大宋把厂家的业务员小王叫到一起,然后一起吃了一顿便饭,几杯啤酒下肚,小王便向大宋说了心里话,其实,他也不想这么干,可上头,也就是新来销售总监要急于出业绩,新市场开发又需要过程,因此,从成熟的老市场、老客户下手比较容易起量,采取密集分销,也就是设立多个经销商目的也就在于此。大宋了解到这些情况以后,一边告诉小王要多向公司说好话,一边在思考如果去见公司新来的领导。

  第二天上午,大宋从银行里取出20万元,加上近几天的账款,合计30万元,就去了啤酒公司,在见到了新任的销售总监后,大宋首先肯定和赞赏了公司采取深度分销的战略方向是多么英明,而自己坚决支持,在获得领导对自己表态的肯定后,大宋又声情并茂地把经销五年企业产品的风雨历程一五一十地告诉给这位新总监,最后提出,虽然很赞成密集分销,以及采取分销的模式,但他进一步引申,采取深度分销,要注意深而不销,深而乱销,及其产生根源,最后,他重述,如果盲目设立分销商,有可能导致市场价格体系混乱,最后祸害市场的结局。当销售总监问他如何才能让老客户,尤其是大客户快速上量的招数时,大宋表达了自己的看法,设分销商是可以的,渠道下沉以及决战终端、决胜终端都是未来发展趋势,但建议由厂家营销人员协助经销商来做这个工作,这样的好处是可以有计划、分区域进行设置,同时,又因为自己比较了解下游客户,这样设立的分销商可以有效进行控制,避免失控让价格秩序遭到破坏,最后,大宋还把以前当地一个品牌,由于无序、盲目设立大量分销商,最后造成产品虽好,但由于产品透明、价格透明、价格乱,没有利润等,而无人愿意经销这样一个尴尬案例讲个总监听,销售总监听了连连点头。最后,大宋把随身带来的30万元当着总监的面,交给了企业,并承诺回去后,马上要开展分销商的选择和设立工作,销量也一定会逐步提升。最后,在友好的气氛中,大宋与销售总监握手告别。大宋终于避免了被“拆分”的结局。


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关于作者:
崔自三 崔自三:崔自三,工商管理硕士研究生,著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者,曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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