第六是用于内部沟通，我们知道外部品牌是以内部品牌为前提条件的，如果组织内部对品牌及品牌战略不能达成一致的话，外部的品牌创建活动注定是混乱和扭曲的，在所有的资产品牌中公司品牌是最容易支持内部品牌建设的，由于公司品牌受到组织的使命远景、价值观文化的支持，而且能通过清晰的角色模式来生动呈现，所以向员工来阐释公司品牌要比产品品牌容易得多；另外公司品牌还可以被用来激励员工，在产品品牌模式导向的公司里，由于员工自始至终都是为其中某一个品牌工作，所以很容易产生“只知有品牌不知有公司”的局面，这就是联合利华开展“活力使命”计划很重要的一个原因，联合利华希望藉此在员工中培养出所谓的“联合利华意识”， 在组织内部建立起对公司品牌的信仰，将原来的“品牌人”改造为“公司人”。

　　第七是简化品牌管理，公司品牌实际上是公司战略的外化形象（公司战略是看不到的而公司品牌却能被感知），是公司各种期望目标和经营活动的缩影和象征，这意味着公司品牌战略能够使得品牌管理更加简化、更加容易也更加高效。其中一个原因是公司品牌是最具战略高度的资产平台，一旦平台搭建完成就能够有力地承载“五大界面”（利益关系者界面/价值活动界面/组合品牌界面/产品类别界面/区域市场界面）的运作和关系，帮助公司及其管理层实现管理目标。另外的原因是公司品牌必然会得到企业最高管理层的密切关注和亲身推动，相关的责任部门也会认真对待和积极配合，很多战略举措就能够迅速地通过决策、有力地付诸实行。

　　第八是组织横向活动，如上所言公司品牌战略是企业的整体品牌战略的支点，这个支点作用其中之一就体现在公司品牌是在全公司范围内进行的品牌建设活动的自然归属，有很多类型的品牌建设活动如大规模的广告运动、大型的赞助活动、社会责任计划等都会跨越公司内部各品牌单位的范围边界，在这种情况下由公司品牌来主办横跨整个组织的计划和活动将比局部的计划活动更加高效以及更加经济，如GE赞助2008 北京奥运会不仅能够让旗下所有的业务单位分享活动的收益和共摊活动的成本，而且能够进一步强化GE公司母品牌的能见度和资产价值，如果是GE金融独立进行赞助的话，不仅效率和成本达不到整体赞助的水准，而且由于单个业务很难与奥运会产生相关性，不能充分利用和转移背景品牌的资产价值最终意味着失败。

　　第九是提高杠杆作用，由于公司品牌代表整个组织以及所有资源，因而具备最大范围地进行品牌延伸的潜力，这就是为什么Virgin和GE这类公司品牌驱动的企业更容易取得非相关多元化成功的原因所在了，以GE为例，由于把绝大多数资源集中在公司母品牌而非下属的业务子品牌上，公司品牌最终被打造成为广域品牌发展平台，这使得GE几乎可以向任何领域成功地进行延伸，从家用电器到工业电器，从飞机引擎到医疗设备，从金融保险到影视传媒，但如果没有公司品牌作为广域品牌平台的支撑，GE的“数一数二”战略能够走到今天将是不可想象的。

　　第十是跨越文化障碍，品牌的国际化意味着品牌进入不同的地域市场并力图在新的环境中建立起资产价值，但是创建全球品牌最大的障碍还是文化差异，如tang果珍在进入欧洲市场遇到了很大的文化障碍，德国人不喜欢其品牌名称，英国人不喜欢其品牌口味，法国人早餐基本不喝果珍，最后不得不在德国重新命名，在英国重新配方，在法国重新定位（“全天候情趣盎然的家庭饮品”），然而公司品牌在克服文化障碍保持品牌资产的一致性方面要强得多，如BMW的公司品牌在全世界都被认为是“终极驾驶乐趣、极致技术美学、非凡活力尊荣、全球顶级声望”，充分利用公司品牌可以为不同文化的人创造一个共同基础，从而吸引不同区域但有着相似价值取向的群体，如耐克的“Just Do It”能够“勾”住全世界人们的心。

　　第十一是聚焦品牌组合，公司品牌能够让品牌组合在不同的品牌和品类之间实现资产价值的最大化，首先在不同的产品市场利用公司品牌将使品牌组合管理更为简洁高效，以避免因品牌的衍生和产品的派生而造成品牌组合的臃肿混乱，如BMW由于将公司品牌直接应用于产品市场，其品牌组合显得特别清晰简洁容易管理，与之相比，GM由于公司品牌处于后台状态，不得不通过35个品牌形成的品牌组合进行市场应用，这样复杂庞大的品牌组合管理起来自然捉襟见肘不胜其烦以致不得不破产；更重要的还是能够创造协同效应，当公司品牌的整体计划活动代替产品品牌各自为政的努力后，就能够充分利用公司品牌的独特价值主张和可信度以实现资源共享，也能够在品牌管理投入和价值活动投入上利用规模经济实现成本节约，还能够通过统一的组织、流程、模板和最佳实践以实现工作简化和技能转移，当然也能通过再构建出更有重点、更具战略含义和更清晰的品牌组合来实现系统提升。

　　第十二是强化品牌管控，管控是实现品牌战略的先决条件，如果公司无力控制下属的子品牌，那么再好的品牌战略也不过是画饼而已，事实上很多公司管控的问题就源自于集团总部缺乏强大的母公司品牌，可能干脆就没有品牌化或者缺乏实质的价值主张，因而几乎没有积累多少品牌资产，而缺乏强大资产价值的公司品牌注定很难管控好旗下含有优势品牌的品牌组合，解决之道是通过建设强大的公司品牌以影响制约旗下的组合品牌，一旦公司品牌强大了，子品牌需要庇护尚来不及，还能够不令行禁止吗？

　　第十三是避税和控制权，尽管品牌战略很少提及，但公司品牌的确可以带来纳税方面的好处，位于避税天堂或者低税率地区的公司，可以向设在高税率地区的业务提供公司品牌授权并向其收取特许费，这样就能够进行合理避税。另外在合资事业的情况下，公司品牌的使用也可以作为无形资产折价入股，这样不仅能够增加股份上的控制权，更重要的是获得了对未来的市场的最终控制权，中国From EMKT.com.cn无数合资公司就是这样被跨国公司控制的，所以自主品牌的潮流蔚为大观其背后就是控制和反控制。　

　　刘威（knewway），品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，品牌战略与集团管控资深顾问，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造、品牌资产运营以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@soh.com

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公司品牌战略1：GE和IBM的成功之秘 （2009-08-20, 中国营销传播网，作者：刘威）