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结构化战略:中国白酒跨越式发展动力引擎(五)


中国营销传播网, 2009-07-14, 作者: 王传才, 访问人数: 2173


五、结构化战略之立体战略—一种相关多元化战略
  

  1、立体战略之技术模型  

  白酒企业立体结构化战略主要有三种形式,一种是白酒产业的立体结构化战略技术模型。如五粮液集团围绕五粮液核心战略型品牌进行了一系列立体结构化战略延伸,形成了圆柱形立体战略。围绕五粮液形成的圆柱状产品品牌主要有39度五粮液系列酒(自营品牌)、52度五粮液系列酒(自营品牌)、豪华五粮液(总经销)、68度五粮液(总经销)、45度五粮液(总经销)、一马当先五粮液(总经销)、一帆风顺五粮液(总经销)、国宝五粮液(特殊渠道)等等,围绕核心战略型品牌形成多元化经营,多系列产品品牌延伸,只有像五粮液这样的超级品牌才具备这种立体结构化能力!很多白酒企业在研究,模仿五粮液品牌结构化战略中,错误地认为自己的核心品牌也可以这样裂变,结果导致画虎不成反类其犬。国内白酒企业中,可以围绕核心战略型品牌进行体化裂变的白酒企业绝对很少很少,

  另外一种是相关多元化立体结构化战略模型。由于核心战略型品牌白酒裂变能力上的局限性,我们所研究更多的是相关多元化立体结构化战略方法。目前,一线白酒企业基本上均涉足相关多元化。如五粮液分别进入了果酒行业,保健酒行业等;茅台进入了啤酒行业,果酒行业以及保健酒行业;汾酒集团也涉足果酒,保健酒等酒水领域。但是,这些一线白酒企业进入相关行业其市场成就广受诟病!与他们如日中天的白酒地位相比较,这些企业在相关多元化上成就确实乏善可陈!

  多元化中还有一种结构化战略,就是价值链多元化。如稻花香,枝江以及泸州老窖等白酒企业,由于其白酒规模很大,对包材等上游产业需求十分庞大,这些白酒企业便顺势而为进入到价值链多元化发展,形成了价值链多元化结构。由于这种价值链多元化更多表现为制造性竞争优势,而不是我们今天所要研究的品牌导向的立体结构化战略,因此,本文对价值链多元化结构特点不做深入研究。

  还有一部份白酒制造商进入到不相关多元化领域,如有些白酒制造商做短线投资进入到热钱行业,诸如房地产,新能源,农业产业化项目等。这种不相关多元化也不是我们目前研究的范围。

  以品牌为导向相关多元化立体战略成败关键取决于四个核心要素:品牌战略,基地(细分)市场,产业关联度以及经营主体,如下图所构建的相关多元化立体战略模型简图。

 

  而白酒企业进入相关多元化首先选择的往往是酒水行业,为此,我们借助三维空间,构建了特定的立体模型:在行业纬度上,果酒(葡萄酒),保健酒,啤酒,白酒形成了四个行业纬度。

   

  1、 立体战略结构化特点  

  选择相关多元化的白酒企业需要解决一个整体企业战略定位问题,严格意义上说,白酒行业选择相关多元化需要特别谨慎。

  首先,如果选择相关多元化,白酒企业需要多元化战略定位有一个调整。如宝洁公司在兼并吉列公司时候,将自己的战略定位从“全球最大的日化消费品企业”提升到“全球最大的日用消费品提供商”,虽然是一字之差,但却是企业发展战略方向的巨大变化。娃哈哈在进入到成人饮料行业时候,也将自己从“儿童饮料提供商”提升到“全面食品饮料供应商”。白酒行业为什么做多元化战略成功很少,往往就是外在形式上实现了多元化,但在企业整体发展战略定位上并没有出现及时调整。千万不要小看这种定位提升与改变,因为多元化战略定位在观念,管理,资源配置以及微观操作上都必然要产生巨大的变化!不进行多元化战略定位的调整,就意味着视野与操作上不能够与多元化定位对接!

  其次,品牌战略上出现严重的障碍,迷恋白酒品牌战略成功,认为白酒品牌成功带来的市场效应可以化解相关产品阻力,这实际上是极其荒唐的想法。如茅台集团,白酒产品上巨大成就,使得其认为在啤酒产品上延伸茅台品牌依然可以取得成功,但茅台啤酒与茅台酒绝对是相差十万八千里,古井贡酒在白酒行业是中国八大名酒,但古井葡萄酒总给消费者透出白酒味道。在白酒行业风生水起的五粮液,面对保健酒市场也依然是束手无策。品牌障碍是白酒企业进行相关多元化面临的最大挑战!

  第三,多元化战略市场操作上的兼容性很差。比如啤酒与白酒,市场操作手段上差别巨大。啤酒产品比较多选择深度分销与深度协销,但白酒产品选择盘中盘与直分销操作模式比较多;啤酒产品已经出现了寡头垄断竞争格局,而白酒行业依然是诸侯纷争,群雄并起,竞争上差异带给我们市场操作上手段差异很大。如市场操作观念,葡萄酒消费情境与白酒消费情境很不一样,葡萄酒可能需要西装革履,文质彬彬,白酒可能就是觥筹交错,酒热耳酣;对于白酒市场操作团队来说,中国传统文化的理解与现代商业模式的转化需要职业经理人素质也及时发生相应变化,而啤酒团队则更加强调物流平台与系统化管理思维。很多白酒企业在进行相关多元化过程中并没有意识到这种局部差异对市场带来的巨大冲击,简单地认为两者可以很自然转换!

  第四,多元化战略对老板,经理人,员工,企业文化等等都有非常大的策略上改变,很多时候,我们在人力资源战略上常常很难做到相比匹配。同样,对于营销From EMKT.com.cn资源,对于市场布局,对于财务资源也有很大的差异!而实际上,我们的管理层可能根本就没有意识到这个层面内容,不知不觉陷入了多元化战略微观陷阱。不仅如此,管理风格,组织结构以及商业模式也与我们上面的点状,线状,面状存在很大的差异。

  白酒企业进行相关多元化特点:

  多专业方向的人力资源战略。所有成功导入相关多元化白酒企业往往都是人力资源上做好充分准备的企业,人力资源是多元化战略成功的关键。在白酒行业,金六福是实施相关多元化比较成功的白酒企业,最重要的特征就是金六福拥有满足相关多元化人才队伍;

  资本手段参与相关多元化运作。由于相关多元化对资本要求比较高,一个白酒企业如果想在相关多元化上取得成功,一般情况下都应该是打开了资本大门。凭借自有资金积累其实还是很难做到相关多元化成功。

  独立操作市场,构建网络是相关多元化成功基本保证。虽然同为酒水行业,但实际市场操作手段差别非常大,特别是渠道模式上差别很大,面对这样情形,单一市场操作手段是不可能取得巨大成功。

  在相关多元化领域,经销商比制造商更加容易取得市场成功。我们很少看到制造商在相关多元化领域取得巨大成功,但对于经销商来说,相关多元化往往更加容易获得成功。国内很多综合性代理商在相关多元化代理上都取得了非常辉煌成功。  

  2、 立体战略资源配置  

  结构化战略之立体战略资源一:老板必须成为专门设计人力资源战略高手。

  相关多元化白酒企业老板必须成为人力资源方面的高手,整个公司战略中,人力资源也将处于十分核心位置。一个欲从事多元化战略老板,在人力资源战略上如果不能获得突破,是很难获得相关多元化成功。陕西太白酒也曾经涉足过果酒,保健酒在相关多元化领域,为什么没有获得成功?最重要的就是人才资源无法满足市场需要。而酒水行业是一个人才高度依赖的行业,没有人才资源,意味着多元化不可能成功。

  老板的人才战略主要包括:行业人才的网罗,核心经营层培养,人才结构优化,人力资源市场化操作,人才队伍稳定等等。一般情况下,实施相关多元化需要老板真正将企业人力资源培训放到战略高度加以重视。

  金六福目前实施的相关多元化战略取得了长足进步,与吴向东在人才战略上多元化是密不可分的。07年度,吴向东为进一步推动公司人才战略工作,主动从总裁位子上退下来,专门成立了一个人才培训机构,将自己工作重点放在了寻找合适的人,培养合适的人,为华泽集团多元化战略储备人才资源等战略工作层面。

  通用电气的前首席执行官杰克•韦尔奇说,我一天的主要工作就是寻找人,寻找合适的人!要知道,通用电气是一家涉及上千个业务单元,跨越全球市场的企业巨头。

  结构化战略之立体战略资源二、职业经理:独立法人机构兼操盘手。

  相关多元化白酒企业一般实行独立法人机构。高级职业经理人一般都承载着老板与操盘手双重功能。但同时,由于选择多元化白酒企业往往主业非常强势,这些相关多元化中其他酒水产业,往往在资源上获得空间比较小。特别是有些实行相关多元化的集团公司老总,对自己定位不是十分清晰,经常用白酒经营战略思维影响其它酒水领域,导致相关酒水行业无论市场规模,还是营销手段上均缺少相对独立性。特别是在一些涉及到相关多元化战略问题上,这些高级职业经理人发言与主导空间很小。集中表现在如下几个方面:

  品牌主导权。由于白酒品牌太过于强势,企业主要负责人想当然认为可以直接进行品牌嫁接,导致相关多元化酒水延伸在起点上就输了。如王效金时代的古井葡萄酒,季克良时代的茅台啤酒等等。另外就是有些职业经理人自身专业上不过关,对所谓的品牌战略与品牌传播缺乏认识高度,使得品牌主导权丧失;

  市场操作权。任何一种酒水都有自身操作生态,希望通过一套班子完成所有酒水产品销售是不现实的。早期太白果酒,太白保健酒希望搭太白白酒顺风车销售,实际效果很不理想。酒水的相对独立性还是非常强的,中国白酒,是最为传统的中国产业,受地域文化影响十分深远;而啤酒是一个舶来品,市场形态又是另外一个情形;保健酒在南北市场差异也非常大;葡萄酒也是舶来品。

  结构化战略之立体战略资源三:管理特点:松散式管理与集权式管理均存在。

  目前,白酒企业相关多元化战略出现了两种管理模式,一种是高度中央集权化管理,如茅台,五粮液,汾酒等著名白酒企业;另外一种充分分权化管理,仅仅在资本层面有一些联系,如华泽集团(金六福)、中粮集团,甘肃皇台集团等,两种管理模式各有利弊,但相对来说,采用充分分权式管理模式更加容易取得成功,特别是企业名称与品牌名称都分开的情形比较容易获得成功。

  相关多元化进入的市场领域是否出现垄断性企业也是衡量白酒企业相关多元化能否取得成功的关键。在目前的中国市场上,白酒企业进入啤酒行业成功可能性比较小,因为啤酒行业已经出现了寡头垄断性企业,青岛啤酒,燕京啤酒,华润雪花啤酒等三大啤酒集团已经占据中国市场约60%,白酒企业进入到这样的行业除非是高端深度细分市场,否则成活率很低;葡萄酒行业已经形成一定的壁垒,白酒企业进入这个行业机会越来越少,随着长城葡萄酒,张裕葡萄酒,华东葡萄酒以及王朝葡萄酒等核心品牌出现,白酒企业欲进入到这些领域,时间上比较紧迫;而保健酒行业属于酒水多元化唯一比较有机会的市场,特别是湖北劲酒成功,在一定意义上开启了白酒相关多元化一个崭新空间。

  结构化战略之立体战略资源四、宏观组织结构—股份制结构与集团化公司。

  相关多元化宏观组织结构主要是股权结构形式。由于酒水行业已经属于充分竞争行业,组织上表现为股份制结构,组织体系也比较复杂。如中粮集团,既涉足白酒,兼并重组了国内多家白酒企业,也涉足葡萄酒,如长城葡萄酒,同时中粮集团还涉足油脂,种植,原粮等产业,中粮就是一个国有蓝筹股的上市公司,股权结构以国有股控股形式出现;而其他一些进入到相关多元化白酒企业就未必是国有股控股这种形态。如五粮液对于保健酒产业采取的是参股形式,而华泽集团对吉林通化葡萄酒采取民营资本控股。

  宏观组织结构对市场资源配置以及市场经营主体影响也是比较深远。股权多元化带来的是经营战略的适用性多元化,这种多元化对区域性白酒企业结构化战略很有借鉴意义。

  实际上,陕西太白酒在果酒上机会很小,因为果酒需要产业前后端资源丰厚,特别对果园环境要求比较严格。在服务该企业时,项目组力主将相关多元化进行压缩,将战略型资源向白酒产业倾斜。如云南红进入葡萄酒行业,在红河州拥有大量的葡萄果园,形成很好的产地背书效应,但是,对于太白酒选择保健酒项目组却认为还是很有机会的,这个相关多元化关键是产品如何取得OTC认证,如果能够在认证上获得突破,保健酒的产业机会还是非常之大。太白酒可以选择股份制组织结构操作市场。


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关于作者:
王传才 王传才:华闻华通(北京)管理咨询有限公司,大中至正(安徽)营销咨询有限公司,董事长兼首席顾问,国内著名管理咨询专家。03年度,提出新产品战略营销理念,并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著;09年度,将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域,形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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