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结构化战略:中国白酒跨越式发展动力引擎(四)


中国营销传播网, 2009-07-10, 作者: 王传才, 访问人数: 2073


四、结构化战略之面状战略---一种科学平行化战略
  

  1、 面状战略技术模型

     

  技术模型说明:

  两个或者两个以上核心品牌构建的运营载体,可以是单一基地市场,也可以是多个基地市场,关键看企业人力资源与市场财务资源能力;

  相互之间品牌属性特征并无明显关联,而是独立性比较强。

  运营过程中,两个或者两个以上独立品牌之间形成一种平面关系,但还是属于白酒范畴的战略经营。这种平面关系有时表现为三角形,有时表现为梯形,有时表现为菱形,有时表现为平行四边形等。根据华闻华通咨询研究,平面图形越简单,面状结构化战略越容易获得市场成功。  

  2、面状战略主要特点:  

  点状战略与线状战略还是存在一定的递进关系的。面状战略与点状战略/线状战略之间关系如何?我们在后面会有参数对比,这里简单介绍一下。

  点状战略是一种相对来说模式比较单一,操作比较单一的单一核心品牌战略,因此,白酒企业在管理水平不是很高情况下往往都会选择点状战略。而且从现实的案例来看,点状战略还是形成了很多非常成熟,也是非常成功的操作手法。可以说,点状战略成功率还是比较高的。

  线状战略由于涉及到多元化经营市场主体,在管理难度上明显要比点状战略复杂。但线状战略给企业产生的错觉往往是比较容易获得品牌延伸效果,而且在很多情况下,一些成功一线品牌示范作用明显,几乎所有全国白酒企业纷纷推行线状战略。实际情况是,线状战略成功机率并不是很高,特别是母品牌不成熟,或者缺少核心产品品牌企业更难以成功!

  选择面状战略白酒企业在现实中成功机率更加低。我们在接下来的战略模型分析以及特点中将给大家展示面状战略基本规律,为大家剖析面状战略为什么成功机率很低?

  单纯地从成功机率上判断,点状,线状,面状战略之间差别还是非常之大!一般情况下,我们判断一种结构化战略成功的标志是市场表现与管理平台效率,如果一种结构化战略市场业绩表现出某种程度的爆发性,管理平台成熟,运营效率大幅度提升,就可以判断这种结构化战略在经营面获得巨大成功。

  结构化战略之面状战略特征:

  1)、多核心品牌战略。实施面状结构化战略白酒企业选择的是真正意义上的多品牌战略,而不是我们点状战略/线状战略中所谓的延伸性品牌。如汾酒集团就拥有两个核心品牌,汾酒品牌与杏花村品牌,甚至于汾酒集团还拥有一个竹叶青保健酒品牌,这三个品牌不仅在形式上毫无关联,而且品牌的内涵与外延上也是毫不相干;同样道理,舍得酒与沱牌酒执行的也是双核心品牌战略,沱牌侧重于亲情与亲和,所谓“滴滴难舍 沱牌曲酒”。舍得酒定位与传遍就完全不同,“品味智慧人生 人生有舍有得”等等,使得沱牌与舍得完全是两幅不同的白酒面孔。全兴集团推行的也是全兴酒与水井坊酒双核心品牌战略。两个或者两个以上核心品牌是面状战略重要特征;

  2)、多核心品牌全部厂家主导型战略。虽然是多个核心战略型品牌,但是在经营战略上,多核心品牌主导经营权依然在厂家手里,这也是面状战略十分重要的基础性特征。如果出现多核心品牌其中一部分控制在经销商或者买断商手里,则这种面状战略存在条件也就不存在了。

  3)、科学平行化战略。科学,多核心品牌要么是原来的母品牌已经形成非常稳定的消费者认知,在原来基础上延伸不是很现实,需要重新创办核心战略型品牌。如沱牌与全兴当年创建新的核心品牌,就是因为沱牌已经在消费者内心深处形成了低端品牌的认知,而全兴也面临着严重的品牌老化。全兴需要进行产品结构调整,沱牌也需要进行产品结构调整,这两个企业在原有母品牌基础上进行高端产品品牌延伸面临着非常严峻的挑战,在这种情况下,沱牌必须要考虑重新导入核心战略型品牌。全兴品牌的大众化特征决定了在全兴品牌基础上高端延伸面临非常大的困难。面对这样的困境,全兴只能重新创建核心品牌---水井坊。两个川酒品牌导入核心战略型品牌----舍得与水井坊结果却完全不同,水井坊成功了,而舍得还在艰难爬坡,这两种结果并不是结构化战略上问题,主要是战术性手段出现了很大问题,沱牌与全兴结构化战略选择本身并没有任何问题。

  还有一种情形就是根据产品香型特点需要重新导入核心战略型品牌,如汾酒与杏花村就是为了满足不同香型而形成的核心战略型品牌,因此,品牌战略的科学性体现出来了。

  平行化特征要求是创建核心战略型品牌必须具备完全独立性。在很长时间里,很少有消费者知道舍得是沱牌的高端品牌,也很少有人知道水井坊是全兴的高端品牌,两者之间平行化特征非常明显。

  4)、面状战略仍然会保持多元化经营主体的特征。从选择面状发展战略白酒企业来看,目前最大的瓶颈来自于多元化经营主体不是十分明显,无论是全兴,还是沱牌,无论是宋河还是双沟,在选择多核心战略型品牌经营上都或多或少地出现了问题。我觉得导致这种状况的主要原因是制造商对自己的品牌战略并不是十分清晰。很多制造商将多品牌化经营转化为升级性品牌经营。比如全兴集团的水井坊,全兴的品牌价值没有被发挥出来,经销商对进入全兴品牌贴牌产品往往并无多大兴趣。但水井坊更多表现为单一的核心产品品牌特征,并没有形成母品牌战略功能,因此进行母品牌性延伸机会并不是很多。最近,水井坊作为企业名称推出了一种超高端品牌----天号陈,采取的依旧是独立品牌策略,多核心品牌的经营多元化成为制约面状战略发挥更大效应最大障碍。相对比较成型的可能是汾酒集团,汾酒在授权汾酒核心品牌的买断经营,杏花村核心品牌买断经营上还是有很大的突破,值得我们学习!这其中汾酒集团采取的是香型区分的方式进行面状战略的多元化经营,效果不错!  

  1、 面状战略资源配置  

  结构化战略之面状战略资源一、老板特征---战略性思考与资本化运营

  选择面状战略白酒企业考验着老板两方面的能力,其一是战略性思考的能力,这种战略性思考表现为对行业的判断,对市场营销From EMKT.com.cn趋势的判断,对宏观经济,微观经济的判断。如全兴集团选择在2001年推出超高端白酒核心品牌水井坊,选择在广东市场上市等都是考验决策者的战略思考的广度与宽度。选择在价格体系上超越五粮液以及茅台不能不说是决策者对白酒高端化趋势的准确把握。随后推出的舍得酒就没有那么幸运了,舍得酒选择相对比较狭小的深圳作为核心市场,也大大地限制了市场拓展的空间;其二就是资本化运营。无论是水井坊,还是舍得,在进入高档核心产品品牌市场上都选择了战略性合作伙伴,水井坊当时选择的广东耀生集团就是一个房地产大颚。随着市场扩展,全兴很聪明地通过资本运营,上市公司方式,将水井坊的所有权与经营权收回,并对操盘手姜杰进行“杯酒释兵权”式的安抚,显示了全兴集团高超的资本运作水平与人事布局能力!

  结构化战略之面状战略资源二、经理特征---程序化/制度化职业经理

  在面状战略白酒企业,经理层属于有一定自主权的操盘手。但面状白酒企业一般并不实行事业部制,因此,职业经理人更多是操盘手,而不是事业部制准老板。

  管理制度比较完备。由于多核心品牌战略实施,老板需要大量的高素质的职业经理人作为操盘手出现。但操盘手并不具备决定企业方向能力,仅仅是委托方的薪水代理人,制度化管理非常完整的现代白酒企业管理雏形已经形成,职业经理人主要是经营上把握与实际操盘;有一定授权范围。专业上高度授权与财务上高度受控是面状战略白酒企业职业经理人特征。


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关于作者:
王传才 王传才:华闻华通(北京)管理咨询有限公司,大中至正(安徽)营销咨询有限公司,董事长兼首席顾问,国内著名管理咨询专家。03年度,提出新产品战略营销理念,并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著;09年度,将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域,形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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