战术，就是把事情作对。笔者概括为三段歌诀:　　

　　•　　　　 一问财务二库房，三问人资四培训，　

　　•　　　　 五问会议六绩效，七购八销及售后，　

　　•　　　　 九问归病十问因，再兼咨询参机变。　　

　　详解如下：　　

　　1．一问财务二库房

　　和客户沟通，外行谈战略，内行谈后勤。因为企业的战略如果不符合客户需求，人家凭什么跟你合作，谈生意前，优质客户就会把这些事先搞透的；后期支持是否匹配，大家都赚钱，才是可持续发展关键。

　　也许有sales会说，客户的财务、仓库，我根本看不到。呵呵，和客户的基层员工吃顿大排档，酒杯间非正式交流的效率会远远大于正式交流。公司有多少人？挣多少钱？谁都负责哪些事……用不了多长时间，这本账在你心里就应该一目了然。熟悉仓库的信息就更好说了，自己公司的货到了，去搬一下，理理货，客户心里只会感谢你。

　　财务、仓库的基础信息通过身体力行心里有数了，动手做几件事，客户会器重你。我做快消品时，对比周库存与销量报表后告诉客户“订单中有两个型号应该不用订，因为库房有货，估计是被压在其它货的下面你没看见”；客户的知己心态产生，根据我的建议，客户销售团队陆续落实了如下几件事：

　　仓库作为企业的内部终端，所有产品的堆放，必须与企业终端的畅销、一般、滞销的产品陈列高度匹配，这样，出货的速度提上来，企业的资金周转跟着就变快了；

　　库存过高、存货周期过长、库存不够等情况，规定的指标不及时上报、通报给各级，库管的个人利益就有影响，这样，库管就成了企业内部的销售顾问，仓库成为了销售团队的内部终端；

　　终端作为顾客的仓库，畅销规格必须优先陈列。如在县乡市场，350～400克的洗衣粉就要码在主推位置；在北方地区，女性文胸B75型号核心陈列，企业的现金流会更理想。

　　这样的库存管理，产品符合目标消费者需求，价格适合目标消费者的支付能力，渠道面对目标消费者接近视野，促销能够赢得目标消费者忠诚，靶向产品会有效增多。　　

　　接下来，与客户沟通财务时，对单店、单人、单品、单天、单客、单项支出细致分析，客户的人财物中“摇钱树”、“明日之星”、“问题儿童”、“丧家犬”资源细分到位，共同讨论如何有针对性地去扶强、保大、护弱、救小。当客户的事情就是你的事情时，你赢得的就是诚心换忠心的历史，多数信息客户愿意全方位与你沟通合作的。　　

　　2．三问人资四培训

　　晕——只会谈价钱，别的都不会！

　　烦——店里没顾客，不是聊天就是睡觉！

　　累——手把手地教，学得怎么这么慢？

　　苦——学好了，也就学跑了，为什么？

　　……

　　“这是人性，不服不行。”茶余饭后，总有客户无奈地向你诉苦。

　　其实，告诉客户，你领导的员工永远分为两种类型：心里愿意做的和不做的；

　　愿意做的又分为两种：认真做的和应付地做的；

　　认真做的又分为两种：做后总结的和做后没有总结的；

　　做后总结的又分两种：专业去做的和敬业去做的；

　　专业去做的又分两种：把工作当事业去做的和把工作当职业去做的。

　　前一类多成功，后一类多失败。当然，中间还有“骑墙派”，早点想办法把他拉到第一类的阵营中去，对他对公司都好。

　　2003年，笔者效力一家全球服装领导品牌，负责陕西省整体运营。年底，总部在事先不通知的情况下，在国内千余家专柜暗访评估优秀员工，从仪容、站位、陈列、问候语开始200个考核项目，每项10分。西安民生商厦的一名名叫孟瑶的销售顾问以2000分的满分成绩夺冠，一时间中国区哗然，很多高管都认为不可能。

　　不否认，孟瑶是一个永远充满热情的销售顾问，每当老顾客到来时，她总是用令顾客陡然间产生自尊的小跑方式来到顾客面前，诚挚地问候顾客；当顾客需求某件衣服时，她也总是小跑着去库房为顾客取货，耐心为顾客讲解卖点，悉心为顾客试穿；每当与顾客温馨道别后，他都不忘将顾客档案进行细致整理；每季节变换她都不忘电话回访，提醒顾客过季服装及时保养和新品到货。但暗访考核1分不扣，实在让千余个柜台汗颜。总部下达了复审的要求，结果每一个暗访人员都是一个口径：各方面都很细腻到位，如扣该员工1分，内心都会觉得很对不起她。

　　1分奖1元，孟瑶被嘉奖现金2000元整。颁奖现场，当在场的高管要求她介绍一下为什么能获得满分时，孟瑶的表现让所有人始料不及——现场片刻沉寂后，她突然大哭，众人以为是获奖激动所致，但接下来她说的是：“我有一个儿子，很可爱，但身体不太好，我很爱他，我发誓要做这个世界上做好的妈妈，让儿子做这个世界上最幸福的孩子，所以，我要努力工作，挣更多的钱，这样，我的儿子才会过得更好、更幸福！”

　　以这个实例作起点，作为销售负责人，可以考虑如下几点：

　　首先，告诉自己，员工不合适就是自己不合格；

　　其次，请人请年龄大的、结过婚的、有孩子的、家境较弱的，有这几个要素，意味着员工的人生阅历、生活动力多会很足，这个层面的员工愿意学、愿意做、稳定性较高；

　　第三，优秀的员工培养新进员工，每个阶段考核合格，他就能得到一定的物质奖励，人人向上的局面会形成；

　　第四，平时去一线，随时带些水果。逢年过节，往员工家里送些礼品。重大节日，聚会时请家属们一起吃顿饭，这样，每天员工上班，就会感觉是从一个家到另一个家，久而久之，您的团队会具备黄金般的稳定性；

　　第五，共同成长、共同分享是企业持续成长的法门，建立职级分离机制，定期审核一下，我们有多少人的成长计划达到目标岗位的要求，适时提升级别，可以做到留人留心；

　　最后，老板心理、成功情节人人都有，员工跳槽，去的位置比你这里高、薪水比你这里多，咱们这里也发份奖金祝贺他，这样，留下来的人会进取，走出去的人会回报。　　

　　“培训成本提上去，其他成本会下来。”虽是不争的事实，但这块支出往往成为企业战术性节约、战略性浪费的大头。

　　笔者亲历两个极端的例子：　　

　　【案例1】

　　和一个销售橱柜的老总谈终端的“功德五量”——人流量、客流量、成交量、重复购买量、顾客领袖量。告诉他每个环节做“强”是目的，做“大”是手段；各节点数据清晰后，围绕着每个数据思考形成的原因；越靠后的数据占比越大，市场份额的质量就越优质，市场份额的数自然会可持续增长。仅谈10分钟，一年间他的生意突飞猛进，每次见面感恩言语由表及里。　　

　　【案例2】

　　“九画面”功能作为影碟机的关键利益点，顾客如能感受到，有利于成交。笔者曾教一位智慧老板的愚弟操作，三五个简单动作，演示一遍，请其仿效一遍，再表扬几句。从下午悉心重复到凌晨，操作才熟练，这宝贝兴奋得凌晨还在摆弄这个功能，欢天喜地数日。显然，培训知识的掌握，其实是受训者从不知道到知道、从知道到习惯、从习惯到自然的三个过程，更多情况下培训者身教胜言传的行为，督导与激励的手段才能达到效果，切不可战略性重视，战术性忽视，切不可把讲座当培训，切不可认为你懂别人就应该会。　　

　　3．五问会议六绩效

　　“小李，你说。”

　　“呵，我听老板的。”　

　　“老刘，你谈谈。”

　　“不急，先让大家说。”

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　　“散会，大家一起去吃宵夜”。

　　圆桌旁，马扎上，不经意谁起了个市场话题，好了，一石激起千层浪。你一嘴我一句，创疑、创议、创意、创益、创谊场面其乐融融；你一言我一语，造时、造势、造市、造实、造式心态众志成城。一个大家都认可的推广案就这样侃出来了，互相之间还从对方那里学到了一些东西。

　　企业成功四个字：开明专制。次日形成执行文案，大家集思广益的东西大家做，效率会更高，而且，项目动员会可以免了，告诉大家成功后开庆功会，团队热情会更高。　　

　　一根棒棒糖，在工厂里叫“产品”，库存、陈列时叫“货品”，顾客体验、付账后叫“商品”，在嘴里融化时叫“用品”。sales绩效考核关键就是这四个环节数据上，上个环节越接近“0库存”，下个环节努力的地方越多，Sales负责的业务就越系统、可持续成长状态越佳。　　

　　4．七购八销及售后

　　消费者购买的环节、消耗的过程孕育着无限商机。如，通过对多数时尚女性观察发现：

　　女人的衣柜永远少一件最好的；

　　女人对自己体重总是不满意；

　　女人买服装对着镜子没完没了。

　　为此，笔者要求客户，试衣室一面陈列试穿要领和女士挂包用的挂扣，其他三面墙都安装好高档的镜子，脚下放一个精美的体重秤，顾客在试衣室的逗留时间会明显增强，数据统计，60%以上的成交是通过试衣室环节达成的，而且顾客的满意度很高。　　

　　“顾客永远是上帝”是一个很美丽的谎言，终端硬件满足了顾客视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉，销售人员又是顾客的好参谋，好顾问，能把顾客的问题说透、需求利益说够。成交的主动权其实永远掌握在商家手中。

　　“消费几分钟，使用要一生”。真正决定顾客是否是上帝的环节在于用的过程，锁定顾客忠诚的密码同样源于此，这样，满意的客户才会为企业带来额外的收益。这要求我们售后呵护的付出要大于售后维护的支出。如，一区域家电客户十年时间，从一个柜台发展到一个上千平方米的卖场，代理优秀品牌众多，但今年同行同等规模的竞争，品牌、渠道、服务、产品、价格、促销几近同质，使销量、利润举步不前，笔者调查其历史，十年前该生意起家时，白天做销售，晚上做售后，成为运营前5年的惯例，也是企业发展最快的历史阶段。当前规模虽大了很多，但售后服务这个传家宝却被诸多供应商接手了，表面上甩掉了时间成本、财务成本的包袱，但顾客购买多数产品的使用时间是远远大于购买时间的，各品牌参差不齐的售后水平，影响着顾客的使用舒适度，不间断降低着企业的公信力。

　　节症找到后，该企业迅速成立售后服务部，将多数品牌的售后统一管理，半年内口碑重拾，果然见绩效大幅提升。在售后维护过程中，及时将顾客家中其他电器的老化年限调查清晰，适时通报顾客，组织促销活动、绩效会进一步提升，今天，该卖场决策层已开始筹划建设家电维修学校，期望通过长期服务顾客买后感觉，深度完善价值链同时，垄断区域各品牌售后服务。　　

　　5．九问归病十问因，再兼咨询参机变。

　　一个优秀sales对待问题的态度不是解决是根治。笔者十余年颇痛苦的一个问题，是一个系列的产品推向市场一段时间后，产品会有畅销、一般、滞销三类区分，导致库存形成低、中、高情况，任由此类情况发展，滞销产品的库存积压，会让企业从畅销产品中获取的利润贴补到滞销品中去，销量一般的产品流速不高，无法形成企业的财务价值最大化。做了单品根据店面间、区域间的销量排名，货品调配、集中售卖、削价处理的产品梯次运作计划，虽然解决了现金流速问题，但人资成本、时间成本、沟通成本、物流成本的提升同样使财务价值最大化问题的不到根治。

　　把这个问题抛给身边人求助，有同事提出了让一个系列产品“生的伟大、死的光荣”的根治思路～～～“田忌赛马”式的思考和定价方式，很快见了效果。

　　战国时期，赛马三赛二胜制，是齐国国王、贵族、大臣重金赌输赢的娱乐，大家的马习惯按奔跑的速度，分为上中下三等，田忌与国王屡赌屡输。

　　一次，田忌按照朋友孙膑的主意，第一场用下等马冒充上等马，与齐王的上等马比赛，输。第二场比赛，还田忌用自己的上等马与国王的中等马比赛，赢。第三场，田忌的中等马和国王的下等马比赛，赢。结果二比一，赢得重金后推出了孙膑这位策划大师，从而享誉华夏。

　　与田忌赛马的策划相同，同系列产品，畅销产品价格调剂至整个系列的中等价位，可以起到适当控制货品流速、提升产品利润和品牌形象作用，销量一般的产品，适当下调产品利润，价格调配至最低价位，可以起到提高货品流速效果。滞销产品调配至最高价位，以自我牺牲为代价，陪衬价位已调配至中等价位畅销产品、价位调配至最低价位一般产品，使顾客在特色、价值上对比后，能够心安理得的选择我们原来销量畅销或一般的产品。

　　执行完这份根治计划，再进行货品调配、集中售卖、削价处理的计划，企业的现金流、利润就更接近合理化了。

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成熟市场做经营 （2006-10-30, 中国营销传播网，作者：杨永华）