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流程管理,经销商误入死胡同


中国营销传播网, 2009-05-21, 作者: 刘建恒, 访问人数: 1644


  案例提供:范武林多年知名企业市场工作经验,历任推广经理、市场经理、销售经理和营销From EMKT.com.cn咨询顾问,在渠道管理和品牌推广方面有丰富经验。 

  案例破解:刘建恒:曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务,在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。 

  潘文富:中国经销商研究中心高级研究员,森潘纺织品贸易公司总经理。 

  老板案例提供: 

  范武林:多年知名企业市场工作经验,历任推广经理、市场经理、销售经理和营销咨询顾问,在渠道管理和品牌推广方面有丰富经验。

  案例破解:

  刘建恒:曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务,在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。

  潘文富:上海英昂企业咨询公司、中国经销商研究中心高级研究员,森潘纺织品贸易公司总经理。

  案例陈述:

  赵老板,A公司所有人,A公司是多个电子产品PDA、MP3、优盘产品的省级总代理,在他的带领下,公司从一个小门面起步发展到营业额近亿元、员工20多人的规模,目前还在和一些新品牌谈合作,希望明年还有50%以上的增长。

  生意越做越大,赵老板也越来越觉得管理上跟不上,自己的精力也越来越不够用,希望招聘一个富有经验的人做自己的副手,协助全面管理其日常生意运作。

  张经理,原某IT厂商驻该省的办事处经理,工作5年,业绩颇受公司好评,他大学的专业是营销学。一年前,小张因为工作的关系结识了赵老板。双方聊得颇为投机,特别是在经营理念、市场操作技巧方面有很多相似的观点和看法。

  小张在赵老板的力邀下,于半年前加入赵老板的公司,担任副总经理,除管理业务工作外,还大力推行管理规范化建设。但是最近规范化管理好像走入了死胡同,没有什么效果,整个工作似乎不了了之,无法推进下去。

  小孙,公司业务员,进公司3年了,负责该省西部区域的代理商开发、维护和业务管理。

  针对公司近半年推行规范化流程管理的状况,他们在下面4个问题上各有不同的看法:

  1.你认为公司目前最大的问题是什么?

  2.你认为管理流程规范化对公司有帮助吗?

  3.你认为规范化为什么执行效果不明显?

  4.下一步怎么办?

  赵老板:公司最大的问题是管理不规范,大家对于很多事情该怎么做没有一个明确的概念,一旦我出差几天,家里的事情肯定就会乱套。每当一件事情出现时,大家经常相互推诿,事无巨细都要我拍板。

  公司要获得大的发展,必须靠一个组织的运作,公司内部的管理必须完善起来,特别是人员和流程的管理。这样即使我出去十天半个月的,家里的业务也是照常开展,这就是我要达到的目标。

  张经理制定的一系列的管理流程,非常详细,每个流程都规定了具体人负责,多长时间完成,整个流程可是厚厚的一大本,一百多页呢。

  我觉得失败的原因很复杂,最关键的是员工的素质不够,不能理解和遵照执行。很多大企业就是这样发展起来的,为什么在我们这里就不能够运行了,这说明是人的问题。不过这个问题很难处理,现在的人很多是和我一起打天下的,有些是亲戚和朋友,不好为这些事情说得太多,另外花大价钱从外面请人也不现实。

  整个规范化建设我还是要推行,但是该怎么做下去现在还是没想好!除了流程管理,还有更适合我们的方法吗?

  张经理:这个公司的管理非常混乱,经过多次长谈后,赵老板也的确认识到了问题所在,对于管理流程规范化也有了迫切的认识,态度非常积极。这些规范流程都是我根据管理学的知识和原来企业的经验制定的,方方面面都考虑到了。

  搞流程管理最大的好处就是提高工作质量和效率,避免很多不必要的麻烦。

  我认为失败的根源是人的问题,流程下发以后,大家有些不适应也是当初就考虑到了的,毕竟这种变革不是一蹴而就的,让大家改变已经习惯了多年的运作方式的确很困难,这个时候领导者的态度和表现是非常重要的。

  虽然赵老板态度非常坚决,但是执行起来往往是头一个破坏者;公司里的人员都没有认识到流程管理的重要性,盘根错节的各种关系、人员图方便和不愿意受约束的本性阻碍了流程的实施。

  总的来说,规范化失败的原因在于触及了大家的利益而导致很多人为的阻碍,而赵老板有意无意的纵容则使这种阻碍越来越猖獗,最后只有不了了之。

  下一步怎么办?如果赵老板不改变他的做法,没有办法。

  小孙:公司最大的问题是管理混乱,什么都是老板拍脑袋说了算,即使你知道他是错的也没有办法。所以规范化肯定是有必要的,这样大家该做什么就很明确,有问题除了找老板外就不知道该找谁的问题也会解决了。

  不过我觉得这个流程太复杂了,有必要吗?举个例子,以前报账老板一人签字就可以了,现在要4个人,他们又不清楚情况,多几道手续而已,最终还不是老板说了算?

  还有就是每天要填写的一堆报表,我不知道那些表格有什么用,我们的主要任务就是把业务做好,把销量提上去,做这些纸面功夫有什么用?现在光花时间去填表了,哪有时间去跑业务?

  再拿合同管理来说吧,很多客户都是夫妻店,平时往来靠的是相互信任,也没有出过什么问题,现在又是合同,又是正规发票和公章什么的,晚几天付款都要这个那个审批,那些老客户很不适应。其实说白了就是公司不信任我们,怕我们和客户联手搞鬼,很没意思。这种搞法是真的为了公司好吗?

  下一步,规范化还是很有必要的,但是应该做点真正有用的东西。

  讨论:

  1.这次失败的原因有哪些方面?主要的冲突在什么地方?

  2.从制度设计的角度看,经销商的流程管理应该注意哪些方面?

  3.从执行的角度看,什么样的变革过程会比较合适?

  4.除了流程管理,对于同类型的公司还有什么更适合的管理方法和工具吗?

  案 例 破 解

  由简入繁,星火燎原 

  ■ 刘建恒

  灌输团队流程的人没有制定可行性导入流程,张经理遭遇“滑铁卢”,速生等同速灭,这是公司运营常见规律。深思一下,决定“泰坦尼克”号沉没的绝不是水平面上的流程问题,我们潜下去,看个究竟。

  选人、用人的时候,赵老板没有帮助张经理在工作前期打下内部深厚人脉根基、管理威信,导致本次行为成了“戊戌变法”。旧势力的制约够厉害,水平面下原来是“冰冻三尺,非一日之寒”的老关系、旧体系。

  不知道自己将要退化成一片“盐碱地”,小孙的敬业与非专业的论述代表了公司内部老人、亲属们常表现出的“鸡头”现象,其对当前环境的论述也代表了公司多数人的心声。

  屁股决定思想,小孙作为水平面下的一个活跃细胞,思路、行动不转变,流程导入不畅通是必然结果。最好能让他去已经改造好的公司亲自去感受一下流程规范的益处,有益于公司下一步革新。

  张经理、赵老板、小孙几个层面一结合,就有了虾、蟹、天鹅都想拉动一辆车,虾想跳着走,蟹要横着走,天鹅要玩天上走,出现了大家都很努力,都白费力的现象。

  其实,小公司靠老板,大公司靠管理,好公司靠文化。在赵老板追求向更高层面运作时,本案例与其说是流程导入的阶段性失利,不如说这是人力资源、公司管理、文化氛围、团队学习能力、心理素质升级的一次挫折。

  未病先防,既病防变。当务之急,赵老板应当迅速与张经理沟通实施中的成败得失,稳定住张经理的心。

  赵老板眼下要做的是再给张经理一次知遇感:这可是稀缺资源,相信有他这样实操能力的人还能找到,但在这家公司刚上任就开始有严重失利的人高层可只他一个,公司现状他有刻骨了解,沟通到位的结果是:能力+失利=更好的动力。

  然后再给张经理再次实施的强力支持与信任,先导入符合多数人眼前利益的流程,形成核心人员共识后再准备下一轮导入,最好有个“由简入繁,星火燎原”的长期计划。

  比如,两个员工对每件事沟通完,互相之间都在对方的记录本上签字,做到事事有人管、件件落实处、人人都放心。这样的文字沟通流程推广起来并不很困难,权威高层有过几次督导,中层干部定期复查就可保持下去,半年时间就会形成内部自觉流程行为,只有不愿意承担责任的员工才会推诿此事,正好可以暴露出来。

  这次最好别从整个流程厚厚的一百多页开始了。笔者当初在一家全球500强企业工作,入职之始,几百页的东东搞得腿肚直抽筋,一打听,人人入职前期都有此经历。

  如果不是为了个人职业履历光环、很好的薪资待遇,早期能坚持下来的人不会多。更何况现在是亲戚、朋友都在里面的一家省级代理公司搞流程规范呢,张经理遇到的挑战不会少,赵老板慎始慎终的态度必不可少。

  人资细分,等级运作

  最难改变的是人,赵、张应当先从人力资源角度将员工、客户群分4类(见图1),看看哪一块的占比大一些,因为未来的流程是他们来执行和受益的。

 

  摇钱树型员工――能够把问题视同机会、用阳光心态去系统解决者,对销售目标有良好掌握,能够不断创造利润。突出特征:合作伙伴们在最远处看到他到来时,就会有急迫沟通的欲望。

  明日之星型员工――富有韧性,积极向上,但对市场把握尚待指导、锻炼的潜在优秀销售人员。主要特征:像一块海绵,极力吸收知识,适时释放出较好的效益。

  问题儿童型员工――每天问题多于实操,自身缺少解决问题的方法,上级告知解决方式后,执行时同样会有问题。主要特征:对其扶持一把,可能会进步一些;一段时期不管他,十有八九原地踏步。

  丧家犬型员工――能力没有多少,但对目标对象会用尽各种委曲求全方式,不断地笑脸相陪与时间付出是其力求达成一些业绩的最主要手段。主要特征:内心缺少成功的自信与能力。

  对于摇钱树型员工、客户,他们在公司起着核心与重点的作用,其实他们在行动中、语言上有许多优秀的操作方式,是完全可以文字规范提升为流程的,这往往是企业当前最值得推崇的流程。因为他已经产生了很多价值,大家容易接受、效仿,和张经理所定流程最终一定会有不少殊途同归的地方。

  关键是先让大家感到流程实施的初期阶段,总体运作更有条理了,更方便了,效率提高了,为更高级别的流程导入做好基础是至关重要的。

  这里面的窍门在于让摇钱树型员工、客户给大家授课、去传经送宝,讲述其操作模式,共同讨论这些操作应当如何规范。这些好方式是由他们创建的,他们自然会起到标杆示范作用。

  期间,赵老板、张经理再起到良性引导、疏导作用,相信会有“大禹治水,疏导为上”的感觉的。

  对于明日之星型员工、客户,标杆的作用会很好地影响他,他会去主动探究摇钱树型员工、客户的成长秘诀,积极学习,以求超越。对于他们,赵老板、张经理关键要做到给他们提供机会与时间提升自己。

  对于问题儿童型员工、客户,需要我们扶一把,送一程,方能奏效,但要提醒他们――您千万不要长期成为企业的“鸡肋”呀,弃之可惜的结果是最终放弃。

  对于丧家犬型员工、客户,必要时成立专项扶弱机构,予以阶段性扶持,帮助原则是保大弃小。


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