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汇源冰火并购，看中国饮料行业的未来 7 上页：第 1 页 寻常心看并购 李嘉诚先生说，他投资一个企业，提前要考虑的是以后怎样卖出去。美国通用电器每年都要卖出一部分企业，同时买进一部分企业，以调整产品结构和发展战略。可见，并购是一种经常手段，本土企业要在并购中学习并购。 曾几何时，我们对外资是高看有加的，尤其是一些国际巨头，在税收等诸多方面也给予其“超国民待遇”。现在，我们能够对可口可乐说“不”了；过去，我们确实有一批国内品牌为外资并购，譬如中华牙膏，但是现在我国企业也拿起并购武器，并购欧洲、日本企业。日前，商务部发布了《境外投资管理办法》，大力支持中国企业“走出去”参与国际经济合作与竞争。 以上这些变化表明，我国市场经济开始走向成熟，在市场监管上有了理性的进步。并购升为是一种常态，也是一种成熟和平等。今后，本土企业要学会通过买卖企业得到健康和快速地发展。 大企业，不仅是自己的，还是社会的 自己嫁女自己却说了不算，这可能是朱新礼在并购案初期没有想到的。 任何企业，哪怕是纯粹的民营企业，做大了都不完全是自己的了。企业越大，知名度越高，与百姓关系越密切，它的社会公共属性就越强。更别说与国家利益、民族情感密切相关的企业了。 朱新礼跟许多企业家一样，可能从来没想过，自己企业的事怎么会由别人做主。朱新礼认为，从商业角度看，汇源发展到现在正是到了卖掉汇源最好的时机，他把卖掉汇源的原因解释成：“企业要当儿子养，当猪卖。”听得出来，他的话显然准备不足，有点像“被逼急了”的胡言乱语。 我们暂且不去讨论汇源并购案被否定的理由和依据是否合理和充足，企业做大了，老板说了不一定就能算，却是一定的。企业越大，就越是具备社会公共属性，承载着更多的社会责任，不能像小企业那样随意妄为。大企业的老板对此要有更深的认识，否则，像朱新礼这样，一心嫁女，结果没嫁出去，给女儿和自己都带来了伤害。 常态下的战略性把握 并购是一种理性行为，其结局无非有两种：并购成功和不成功，本来应该有两手准备。可是朱新礼善赌。 当年为从德隆手中赎回汇源，朱新礼向德隆提出“对赌协议”——要么你买我的49%，要么我买你的51%。一个星期，谁拿得出现金谁来买！ 那一次，他赢了。 去年9月可口可乐宣布并购汇源后，朱新礼再次和一位认定他无法成功“卖身”的某大型央企老总打赌。 这次，他输了。 “批了我乐观其成，没批我也很高兴。”朱新礼曾经这样说。但他现在肯定笑不出来，因为他需要重新调整他的战略布局了。 朱新礼打算把厂房和生产线全交给可口可乐，让美国人去扩大产能，他的汇源则专门提供原材料，扼守住产业上游的咽喉，可口可乐果汁或者汇源果汁，管他叫什么，反正都是为自己“打工”。 但是朱新礼几乎没有去想并购可能被否，他已经为在商务部批准前启动了战略转型。也正因为其过早的企业战略调整，使自己失去了主动权。 并购被否直接导致的是汇源资本运作能力受限，而在果汁这样一个完全开放的竞争市场上，资本能力的削弱必然导致其竞争力的下降。 由于融资能力下降，汇源在做果汁生产销售的同时，兼顾上游的水果基地建设变得难以实现。 事实上，汇源果汁在出售失败后的第一时间就调整战略，暂停了约20亿元的数个上游投资项目而集中精力做营销。 可能朱新礼提前捕捉到了收购泡汤的信号。3月1日，朱新礼公布了一系列人事调整方案以及业务条线的重新布局。 向上游突破的战略因并购案被否已经受阻，现实决定了朱新礼目前在果汁行业的全产业链的价值战略模式中，哪一个链条都不能放弃，汇源需要强大的资金去覆盖整个长长的产业链条中的所有环节，这对汇源的资本和现金流的盘活与支撑能力是个严峻的考验。 这个被动从某种程度上说，是朱新礼自己造成的。做企业不是玩游戏，坏了重来。赌，可能避免不了，但是一定要“一颗红心，两手准备！” 在并购案中，为什么本土企业总是卖方？为什么我们能够把企业从无到有做出知名，却难以抗衡跨国巨头的威逼利诱，只好把企业卖掉？外资企业来到中国，“打得赢就打，打不赢就买”，为什么我们做不到？中国饮料行业的未来在哪里？ 关于作者：
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