三、连锁专卖转型面临的问题与对策

　　即使是具备连锁专卖转型条件的厂商，在进行转型时也会面临很多重要的难题，制造厂商脱身制造领域进入商业领域，打造连锁专卖体系，也必然会出现水土不服的现象。我们可以看到美的打造4S专卖体系战略的收缩，可以看到TCL打造专卖体系的失败等等，总体来看，厂商在连锁专卖转型过程中首先会遇到三大问题：原有渠道的变革风险、连锁经营模式设计和商业经验不足。

　　1、原有渠道变革风险与对策

　　从渠道扁平化角度看，渠道变革主要有两种方式。第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的省代-区代-市代-县代等层层代理，压缩为两层代理、一层代理，甚至成立专门的职能部门，进行零售直供，以应对和直接面对终端零售店面。比如电脑行业许多厂商直接通过一层代理商进行销售，这一层代理商直接面对终端零售店面。手机行业厂商则对零售店面实现直接供货。第二是指厂商直接跳过层层代理和零售店面，直接介入终端市场，自建专卖店或通过品牌授权设立加盟专卖店，从而掌控终端消费者，也就是我们所讨论的厂商的连锁专卖转型。厂商在实质上进入连锁专卖领域必然涉及到其原有渠道的变革。

　　事实上厂商进行连锁专卖的转型，不仅会对自身的能力提出新的挑战，同样会对原有分销渠道的动荡和不安，必然面临着原有分销渠道如何安抚或变革的问题，厂商也不可能在一夜之间建立起连锁专卖系统而舍弃原有分销渠道，因为传统分销仍然是目前市场销售的重要渠道，那么对于原有分销渠道只能采用两种方式：

　　一种是与分销商继续合作，同时打造连锁专卖体系，两种渠道并行前进，这种方式可以不对原有分销渠道产生较大动荡，同时又可以进行专卖体系的探索，是一种“均衡术”，避免刺激现有的经销网络，这种方式在服装行业比较常见。但是采用这种方式需要对专卖体系与传统分销体系的价格进行专项的协调，避免自身价格体系的混乱。

　　第二种方式是对原有分销渠道进行改造，厂商以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，并在均衡利益下联和经销商开设专卖店来控制当地市场，逐步改造成厂商自身的专卖体系。比如格力空调通过与经销商合作而形成的格力模式，美的集团与经销商合作建立4S专卖体系。但是这种方式产生的动荡较大，难度和风险也较高，容易引起分销商的转向和商业纠纷；而且在专卖店管控上也存在一些不足，　

　　总体来说厂商的连锁专卖转型必然在较长时期内存在传统分销体系与专卖体系并存的局面，厂商、分销商、连锁专卖三者要体现价值并获得价值，就需要不断地去共同创造价值。在市场的驱动下，整个产业链体系的一体化联结便由此跃入我们的眼帘。

　　2、连锁模式及对策

　　厂商连锁专卖转型必然涉及到专卖店连锁模式问题，从连锁专卖店运作的形式上看我们可以看到存在三种模式的专卖店：厂商直营专卖店、品牌授权特许加盟店和合资开店，三种方式各有优点和不足，需要厂商进行有选择的运作。

　　厂商直营专卖店的优点在于高度集权，完全管控，容易推行统一的标准化管理，连锁网络稳定，复制成功率高；缺点就是对资金、人员等需求压力大，扩张速度慢。

　　特许加盟店的优点在于资金、人员需求压力小，扩张速度快，因此被众多连锁企业亲睐，比如在美国，有40%～50%的零售额来源于特许经营企业，平均每8分钟就会有一家特许加盟店开业。当然了，特许加盟也是有不足的，其缺点就是加盟连锁店难以管控，操作不当会使复制成功率降低，影响专卖店整体形象。

　　合资开店是指厂商与经销商合作，通过参股、控股或收购的方式建立专卖店。其优点在于能够整合分销商资源，快速扩大规模；缺点则是同样需要大量资金，而且参股、控股必然涉及到股份比例分配的复杂问题，可能会产生纠纷，收购也会产生一些遗留及整合问题难处理。

　　总体上说，连锁专卖店的三种操作方式各有利弊，厂商需要结合自身特点来进行选择。事实上，国内厂商连锁专卖店转型可以三种方式综合采用，只是在不同时期有所侧重而已。　

　　比如，在连锁专卖的成长阶段，企业需要快速复制门店，迅速扩大，多采用设立直营门店和开展加盟并存的方式进行扩张，以便在资金有限的情况下快速扩大连锁网络，同时，在此阶段连锁专卖应当注意控制直营门店与加盟门店的比例，为了保证连锁门店的质量，连锁专卖应当在保证直营门店的数量和管理质量的基础按照1比2或3的比例来进行加盟网络的拓展，以直营店的数量和质量来辐射和影响加盟店，通过加强模式输出和管理输出加深对加盟店的控制，从而保持连锁企业的整体发展，当然，在保证连锁专卖店的整体质量和适当比例的前提下，直营店多一点还是加盟店多一点将不会影响连锁专卖的整体发展。

　　事实上，国内服装厂商打造连锁专卖体系大多都经历了“建立直营店——加盟店扩张——增加直营店”这样一个连锁专卖店转换过程。比如刚刚于2008年6月上市的美特斯邦威，连锁专卖转型之初是从杭州的几家直营专卖店开始，在经历了大规模加盟扩张之后，又不断增加直营店比例以保证专卖体系的稳定。

　　合资开店的典范则是家电业的格力空调。2007年第三季度格力营业收入约为92.86亿元，预测全年净利润同比增长50％－100％。获得“2007最具全球竞争力中国公司”“最佳渠道创新奖”等大奖，这些成就与当年的格力模式是不可分隔的。格力模式的打造就是从整合经销商开始的，1997年开始，格力开始与经销商合组销售公司，2003年开始通过增持股份方式获取销售公司控股权，从而从权利上保证对连锁专卖体系的控制。

　　对比格力模式，美的从2005年与经销商合作开店打造4S专卖店开始，如今又启动了另外一种不同的方式——自建体验中心。2007年4月，美的集团中央空调事业部在上海启动了M-Home计划，并设立了首家体验中心，未来3年，将要在全国设立500到800家类似的体验中心。

　　3、商业经验不足及对策

　　制造业专心做制造，商业企业专心做商业，这本是专业化分工的必然趋势，那么如果，一个厂商以制造业的身份进入商业流通领域，必然存在一个认知角度及经验不足的问题。对于连锁专卖体系来说，有其明显区别于制造行业的特色，制造业多以研发、品质为核心，而连锁商业的构建则需要三大核心：运营、训练和督导。

　　专卖店建设必须站在商业战略的高度，跳出制造业思维模式的局限，以连锁的操作思路来进行，避免出现像格力、美的等厂家由于主要关注于渠道的变革和经销商关系的处理，没有跳出渠道的思维局限来经营商业连锁，从而忽视了连锁专卖内部运营标准的打造和执行，使专卖店缺乏复制基础。

　　连锁经营的最大特点是运营标准与复制特色的体现，有了规范的店面运营标准，才能具备专卖店快速扩张和复制的基础。建立店面运营标准就是建立规范的形象标准、规范的专卖店选址标准、规范的建店、开店标准、规范的门店人员、商品、服务和卫生标准。比如2000年时联想集团打造的联想1+1专卖店体系，当时正是因为形成了比较规范的连锁店面作业流程、服务流程等标准才具备了快速复制的基础，如果不是后来IT“冬天”的到来，我想联想集团的1+1专卖店体系必然会打造出自己掌控的极具影响力的连锁专卖体系。

　　店面运营规范建立起来就解决了专卖店运营应当做什么的问题，接下来就是专卖店运营如何做的问题，此时就要运用复制的方式和手段，也就是专卖店训练体系。训练体系本质上是运营标准的输出，这就需要专卖店建立起系统的输出制度、输出方式和输出课程，采用集中培训、日常训练、视频资料学习等各种方式进行导购的复制、店长的复制等。我们知道作为连锁商业的典范麦当劳拥有自己专门的汉堡大学进行麦当劳运营标准的输出，国内的家电连锁零售巨头苏宁电器在2004年时构建自己的店长工程，服装连锁零售ITAT集团成立自己的培训学校等，可见做连锁商业，训练体系是必不可少的核心内容，制造厂商打造专卖体系同样需要建立完善的训练体系进行标准的输出。

　　训练体系解决了专卖店运营如何做的问题，接下来就是如何监控这些运营标准的执行的问题，此时就要运用督导的方式，也就是专卖店督导体系。督导体系是连锁专卖运营标准执行的“巡洋舰”，就是监督和指导专卖店按照运营标准和训练体系的要求开展工作，同时也使连锁专卖运营标准得到持续改善和优化。完善的督导体系需要建立起与运营标准完全一致的督导标准，需要通过巡店、驻店、日常督导、影子顾客等各种方式监督专卖店运营标准的执行。

　　总的来说，厂商的连锁专卖转型必须从商业战略的高度来建设自己的连锁专卖网络，构建连锁专卖的运营、训练和督导三大体系来进行连锁经营的规范化管理。

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