动力不足三：拓展模式选择不宜　　

　　分析：美的4S店目前主要采用的是经销商加盟的拓展模式，此加盟模式的好处显而易见，一是可以利用当地经销商手上的资金、经验和社会关系进行快速扩张，二是在扩张过程中面临较小的人力资源压力，但是弊端也随之而来，最关键的就是对终端店面的掌控不足，其中包括对货品的掌控、人员的掌控、还有财务的掌控，串货、店面规范的推行不力、门店盈利不透明。同时，由于经销商具有终端的管理权，容易按照经验做事，很难在终端推行统一的运营管理系统，难以形成复制标准，使得成功终端具有较低的可复制性　　

　　应对建议：终端门店的拓展模式一般分为直营连锁、特许加盟、自由连锁、收购兼并、托管加盟几种模式，目前美的采用的是特许加盟的模式，利弊在之前已经进行了分析，但是从长远来看，建议美的采用直营——加盟——直营的模式进行拓展。直营连锁的好处显而易见，高度集权，容易统一标准化管理和管控，保证企业盈利，并具有较高的成功率，而缺点则是在于对资金和人员的要求比较高，但是在由制造渠道进入商业渠道的过程中，前期的操作经验积累是很重要的，此时直营连锁十分必要。美的目前在扩张过程中就遇到了店面盈利不足，开店速度放缓的问题，而这些问题的原因归根结底，还是因为没有形成一套可复制的店面运营管理标准，所以，美的4S店的当务之急，不是吸纳资金、开拓市场，而是根据目前的加盟店运营经验，逐渐开始开设完全属于自己的连锁终端，并开始形成具有自己企业特色的运营管理标准，从而提升单店盈利。市场的容量是有限的，有利的门店位置也是有限的，当门店的数量达到一个临界值，要想提升企业的整体业绩，只能依靠提升单店的盈利来达成。　　

　　三、最大的冰山——跳出渠道做连锁

　　商业社会具有明显的专业化发展趋势，随着中国产业分工逐渐明晰，市场的逐步稳定，制造商与零售商的博弈趋近平衡，中国的制造商自建商业渠道的动力将逐渐消失，制造商要么选择加强技术研究，提升产品竞争力，以打造强大的制造品牌作为发展方向，要么就选择将商业渠道作为主营方向，将资金、人员向商业渠道转移，逐步退出制造业。在这样的发展趋势下，美的目前开设4S店的行为则颇值得人玩味，其既在加强上游，扩展产品线，打造强大的制造品牌，又将有限的资金和精力投放到商业渠道，颇有首鼠两端之嫌。

　　同时，美的4S店目前虽然算是进入了商业渠道，但是仅仅是将原有分散的经销商资源聚集到了一起，剔除了经销商原有的代理品牌而单卖美的，形成了一个个的美的专卖店，但是，也就仅仅可以称作是专卖店，而不能称作是连锁专卖店。既未成立单独的商业公司来进行运作，也不完全具有连锁化的特征，如“统一形象、统一配送、统一经营、统一管理”这四个连锁企业的必备特征，美的目前仅仅做到了“统一形象”这一点。

　　实际上，这种制造商与传统经销商的合作共赢模式,实际上是制造商在营销渠道层面见缝插针式的操作：一是与大卖场连锁合作的同时整合传统经销商体系，但又仅是在重新调整各方利益的条件下增强了与经销商的合作，拉动了自己的品牌，可以说是制造商摆弄的“均衡术”；二是重新整合传统经销商系统，希望通过多元化的渠道来平衡将来可能不利的地位。制造商的这样做的目的也是在于避免刺激现有经销网络或连锁零售终端,似乎隐藏着一种“想战却不敢举旗”的心理，07年何享健的叫停就与此有关。但是，如果仅仅定位于营销层面的非商业化的专卖店不具备连锁经营所必须的复制性与系统性，终究还是缺乏生命力的。

　　制造商以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，并在均衡利益下联合小经销商开设专卖店来控制当地市场，其重心在于渠道的渗透能力而缺乏商业化运作，使得专卖店的连锁链在机制和管理上先天不足。　　

　　1.各公司规范管理的困难。

　　由于制造商主要靠品牌的注入联合传统的经销商组建成销售公司来管理当地市场的，所以在这些销售公司中的管理人主要还是代表着经销商各自的利益。他们不同的利益观使各公司的统一规范管理十分困难。　　

　　2.难以凝集各方力量，连而不锁。

　　由于主体意识不同，制造商的战略方向与合资联盟公司的发展方向从长期来看难以一致。制造商的战略方向主要是远期市场的潜力和回报，而经销商股东的更重于关注产品的市场收益。当制造商在困难的产品转型期需要经销商的大力推广时，可能会因为存在的风险双方难以一致。“天下熙熙，同为利来，天下攘攘，皆为利往”，身处变换市场之中的经销商更容易受到利益的驱动，而脱离缺乏足够强大引力和控制力的联盟制度的约束在专卖店开展多样经营，使限于营销层面的专卖店连而不锁。

　　3.利益分配难于平衡。

　　这些模式中，利益始终是关键所在。制造商肩负着平衡各利益关系的责任，但由于整个体系的区域市场广阔复杂，经营层次多样，制造商最终难于超越市场来平衡众多个体的利益。特别是，随着市场利润的减少，各级分销层公司可能会不顾全局关系采取特殊手段获得更多利益，甚至会引起一系列难以料及的连锁反应而危及整个模式的稳定。

　　为此，制造商应该摆脱目前在专卖店建设上仅限于营销渠道层面上的操作，走出认识上的盲区，超越层面，克已制胜。

　　笔者认为，制造企业要想真正获得对渠道的控制，就必须跳出渠道营销层面，从战略的高度，充分利用其多年来制造品牌积累的号召力来运作商业连锁，通过构建一个完善的连锁专卖店运营体系、人员训练体系和连锁专卖店督导体系来保证高效、优质的产品和服务输出，从而实现其制造品牌向商业品牌的延伸，通过对终端的控制获得更好的利润来源。

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美的渠道的“中国式连锁”变局 （2007-09-13, 中国营销传播网，作者：马瑞光）