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自有品牌,谁说一定要“大容量、低价格?”


中国营销传播网, 2009-02-25, 作者: 韦汉云, 访问人数: 2409


  “超市自有品牌” 在西方一些发达国家的市场占有率已经达到30%甚至40%,实现了零售企业发展中长期赢利的战略功能,其根本原因就在于其高达20%---50%的商品毛利率。而对于众多本土零售企业,除了一些实现了大规模市场布局的连锁超市比如人人乐,联华,华润万家等做的稍规范成熟以外,更多的连锁超市在操作“自有品牌”时存在许多认识上的误区的和操作手法的粗糙。 

  “超市自有品牌”工程对于中国本土零售企业,总体仍处于成长的初级阶段,相关经验和管理方面有很多不足,和家乐福,沃尔玛,乐购等世界零售巨头之间的差距还很大。如何规范,高效的导入和操作“超市自有品牌”工程成为本土零售企业的迫切需求。

  笔者从本企业与上游连锁零售企业OEM/ODM成功合作的实践探索得出一套行之有效的办法,供广大有志向于操作“超市自有品牌”工程的本土零售企业高层参考。

  (以下涉及的企业相关名称为化名)

  实战案例:

  背景资料:

  腾龙企业经营十多年,已经实现跨区域一,二线城市网点布局,共有门店铺30间,单店面积在8000---15000平方米左右,近几年同业竞争加剧,单店铺赢利能力急剧下降。迫于形式,公司高层在三年前就启动了“超市自有品牌”工程。经过三年的运做,已经开发了包装食品,日用品近40个品种的商品,价格定位在比同品类商品便宜10%---20%。但销售状况不温不火,只有五种单品才进入了同品类商品销售排行前五名。而且所有自有品牌商品均是统一用“腾龙”企业商标,包装极其简易,基本上是用成本最低的包材再印自己的标贴。对于商品市场调研究,机会分析,包装设计,品控流程,推广手法显得随意和杂乱无章,属于“拍脑袋”式典型的粗放式运营。

  针对此情况,我们与该公司高层经历了多次深入沟通,其间有许多观念上的碰撞,最后达成共识,在传统的操作模式中融入了许多破旧立新的做法。并以沐浴露产品为切入点进行操作。  

  第一步:战略规划-----立足当前,着眼未来

  根据该企业的原来的总体发展规划,只将自有品牌的功能定位于“提升商品毛利”,以应对竞争,提高门店销售毛利。而该企业不论是网络还是资金积累都已经达到了相当的规模,经过对企业SWOT的分析,我们建议赋予“超市自有品牌”工程更大的发展使命和战略功能:

  1,明确短期和中期的四个战略功能:提升门店商品毛利率水平,塑造应对竞争的独特利器,树立顾客对于自有品牌的美誉度和忠诚度,同时打造企业的营销From EMKT.com.cn策划等全面运营能力。

  2,长期战略功能是成立独立营销公司,经营独立的品牌商品,将渠道拓展到自有超市渠道以外的广阔领域,成为企业另一赢利模式。

  战略功能调整和确定后,企业为“超市自有品牌”配备必要的企业资源予以支援。  

  第二步:项目组-----品牌经理负责制  

  之前,腾龙企业的运做方式和很多同行一样,由策划部牵头,采购部人员,各分店的店长组成的兼职小组,向总经理汇报决策。决策的依据主要是根据各店长从一线反馈回来的商品信息,顾客购买行为信息。这样编制一是出于人力成本考虑,二是出于领导人对管理团队的策划能力过于自信。但在实际操作过程中,有许多弊端----

  策划部的强项是零售卖场的包装设计,商品促销活动策划以及DM专刊的设计,而在发掘产品市场机会点,品牌设计,品牌的定位,产品的包装设计,卖点的提炼,价格策略,顾客心理研究,产品专业属性,上游生产商监控等方面的能力相对欠缺,而这些核心能力是操盘自有品牌商品必须的,因此策划部门感到力不从心,做出来的商品成功率不高就很正常了。

  而采购部和门店店长都是兄弟部门,位高权重,而且事物繁忙,且又不是在同一个地方办公,策划部虽然有“负责人”之名,但无其实权让这些兄弟部门按时,按质按量的完成工作,因此导致项目推动工作缓慢,散乱。

  原因很简单,零售行业偏重于管理出效益,因此在零售企业内部以管理型人才居多,往往比较缺乏经营型的专才。而操盘手必须具备品牌设计,专业市场调研,分析决策,策划推广,极强的产品专业鉴别,供应链管理等等综合能力,而具备这种能力的人才一般是上游制造商企业的市场部历练过多年的实战派高手。观察分析凡是自有品牌运做成功的零售企业,几乎都有自己品牌发展部门,并且以项目小组的形式运作,项目负责人直接向公司核心领导人汇报沟通,并且具有横向调配企业兄弟部门完成项目工作的权力。

  腾龙企业认识到原来的弊端,果断改革为“总经理+品牌经理+项目小组”的运做模式,外聘品牌经理,采取项目负责制,各成员的主要工作职责如下表。其中策划部,采购部和店长沿用企业现有人员兼职,主要考虑在“超市自有品牌”工程的初期的人力资源共享,以节约成本。待发展到一定规模之后独立按照规划的岗位编制。为了最大限度的杜绝自有商品的质量事故这个很容易触犯的“硬伤”,特别编制专职品管督导岗位。  

  项目成员 职责

  1, 总经理 

  负责最终决策,拍板,监控项目投入产出比例, 确保 “超市自有品牌”按照即定战略推进。

  2,品牌经理(项目经理)

  统筹规划,统一领导和调度安排小组成员进行市场调研究,评估分析并分析待开发商品的市场机会点,品牌注册,包装设计风格和包材确定,新品推广策略以及“自由品牌”商品的品牌建设,上游供应链的管理,品质监督控制等并 提出产品开发的投入产出核算,提供可行性报告供总经理决策。以及产品上市后的数据分析,销售跟进。  

  3,小组其他成员 

  A,策划部(兼职):

  负责必要的产品部件设计,比如瓶子,盒子,标贴,以及产品宣传资料的编撰设计和制作,自有品牌的品牌建设方案的策划与实施;

  B,采购部(兼职):

  协助品牌经理筛选,评估上游生产厂家的资质,产能及配套能力;收集上游相关包装材料厂家的配件信息,为核算开发成本以及与OEM厂家议价提供科学翔实的数据基础.

  C,门店店长(兼职):

  协助品牌经理组织实施市场调研,同类商品分析,市场机会点发掘,产品上市后的陈列,数据分析反馈等。

  D,专职品管督导:

  全面掌握并精通“自由品牌”各类商品的特性,品质标准,评估标准,全程拟订并跟进上游生产厂家品质监控流程;确保“自由品牌”产品质量;建立质量危机处理机制。  

  第三步:注册商标,分品牌运做

  腾龙企业之前的做法是:所有自有品牌商品上均沿用“腾龙”企业名称,不管是面包,大米,还是洗衣粉,纸巾,包装简易,但和货架上其他同类知名品牌商品一比较,高下立现,唯一的亮点就是价格便宜。其实,这也是很多国内连锁零售企业做自有品牌的误区:高层领导人认为自有品牌就是简单的在产品上面贴一张标签,标上自己的名称,然后利用自己众多的店铺销售就行了,但事实并非如此----

  其一,一个商标无法承载相应的商品品类。比如用做食品可行,但是用做日化用品就不行了,因为商品有跨度,它不符合消费者的品类联想,如果硬要突出企业商标告诉 顾客“你看,这是我的自有商品”实在就太牵强附会了,不利于销售。道理类似于:蒙牛是卖牛奶的,但是蒙牛的商标如果用于开发电脑,你会怎么想? 事实上,成熟的零售企业都会注册不同的品牌运作“超市自有品牌”工程。  

  我们建议腾龙企业分品类进行商标注册,并且每个品牌在商标设计,品牌内涵,目标人群定位,广告语提炼等方面都要求用专业水准操作。在个人护理品类,重新注册了“冰花之恋”品牌,品牌广告辞为“吻我的时候,才知道我的好”。注册品类包括化妆品,沐浴露 ,洗发水等。 


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本页更新时间: 2024-06-19 05:26:44