3)内功修炼：内功是指企业内部管理的升级，可分为营销管理/执行前台和营销支持/服务后台的升级。前台管理一方面要实现营销模式的科学应用。如中高档白酒的“终端盘中盘+消费者盘中盘”模式，要做到双盘同时启动形成互动；中低档白酒的低成本深度分销模式；并保证传播资源及消费者沟通资源的立时跟进。在实际使用双盘时，则需按产品价位的进一步细分侧重某一盘的运作。（如5年口子窖在安徽属高价位，其营销模式侧重消费者盘中盘；迎驾银星侧重直销或协销制下的酒店盘中盘；而高炉白家介于酒店盘中盘和大流通模式之间。苏酒中洋河蓝色经典双盘均为重心；今世缘系列（不含国缘）偏向于经销商主导型的大流通模式；双沟为复合型模式）。另一方面要做到营销管理的优化，通过模式的导入培养专业市场/销售人才。支持后台要做到与前台同步，保障产能/物料满足、物流配送及时、产品质量稳定、现金流充足等。

　　4)并购：在不影响企业现金流的前提下，可并购中小型企业。建议选择与母体企业实现互补的小型酒企，一是考虑原酒供应的补给；二是考虑生产技术的掌握（酒体勾兑、香型调配等）；三是考虑自身营销或产品档位的短板；四要综合性权衡风险和规划收益，效好便好。

　　2.跨行业进攻：跨行业进攻的前提是企业拥有富余的资金和精力开展多元化。在白酒行业中有许多企业都实施了多元化战略，成功者有，限制企业发展的例子也颇多（如徽酒的种子与古井）。但总体来看，多元化对区域名酒来说存在极大风险，一是资金的风险，二是管理经验和人力资源的匮乏。航母级酒企在获得长足发展的同时，或多或少都会存在多元化拓展的冲动，建议两地酒企理性对待，审慎克制，适当发展为宜。洋河属于行业巨无霸级别，有足够的资本实施多元化，可尝试性投资。而销量规模次之的企业，可进入与白酒关联度高的产业（像原酒生产、外包装等原辅材料供应），实现自给自足自销，进一步降低成本。

　　行业进攻、跨行业进攻是苏皖大型酒企可着手实施的两大经营方向，但都需强调低风险。如何有效平衡 “持续做强”和“产业规模扩大”，则需要企业管理层共同把握。而与资本联姻则会进一步提升企业的御寒能力。　　

　　二、规模性企业（销量规模3-8亿元）：代表企业有安徽的种子、文王、老明光，江苏的汤沟，该类企业产品力很强和品牌力较强，消费结构的异动也会给企业带来新的增长点。但企业御寒能力偏弱，稍有不慎即会陷入困境。此类企业在战略上更倾向于战略维持，或在维持与进攻间进行合理调配，当然采用局部性撤退也是一种理性选择。具体可分为以下几点：

　　1.战略维持：固守既有根据地市场，保持现有产品结构，强化产品力和销售力，抗衡大企业挤压。因为白酒价位不同运作模式不同，根据渠道模式配置的销售组织也存在较大差异。大企业在操作上倾向于高价位产品，在中低价位操作上不具备“即刻行动”的基本条件。如正一品文王贡在安徽市场的成功，是基于根据地市场的“多产品+多价位+全渠道”覆盖，以及在核心市场的围绕“30-40元”价格细分战略建立了一整套营销管理系统。大企业若想在其根据地市场以及优势价位带实现突破，除资源投入方向要调整外，生产/原辅材料储备、渠道和组织运作重心也需要变动，是一项系统性工程，短期内不具备竞争效能，竞争结果不具备可预见性。因而，战略维持更具有适应性，强调稳健性发展，保持现金流充裕。　

　　2.战略进攻：进攻方向立足于行业内部，企业进行战略调整和修缮。方向有三个：一、进行产品矩阵优化，在根据地/利基市场饱和的前提下进行多区域扩张，但同时要做好与同行竞争的准备（如老明光）。二、利用现有主力产品，进行市场扩张，实现由小范围的价格错位竞争优势向大范围的价格占位过渡（如文王）。三、在资金充裕和营销运营体系完善的前提下，与大型企业直面交锋，积极进攻对手的优势市场或以某细分一价格插位实现突破（如种子、汤沟）。

　　3.战略撤退：撤退的前提是企业发展受多区域或多产品的限制，可进行收缩战线和压缩产品线的方式进行开源节流，最后进行产品聚焦、区域聚焦、资源聚焦、队伍推广聚焦。

　　4.与资本联姻，实施进攻战略。　　　

　　经济危机对白酒行业来说是一把双刃剑，在抑制行业需求放大的同时，推动行业优胜劣汰。在威胁和机会面前，两种类型的企业如何正确选择战略是决定其是否在一个高挤压行业里持续增长的根本。

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