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中国营销传播网 > 特别关注 > 乐凯,你的个性是什么?

乐凯,你的个性是什么?


《销售与市场》1998年第三期, 2000-06-29, 作者: 卢泰宏李世丁, 访问人数: 6277


  

   前门有狼,后门有虎,“红色冲击”能否冲破 “黄色”与“绿色”屏障? 

   先机已失,补牢嫌晚,破釜沉舟也许可以从头越雄关。

   1、凝重的背景

   自从1996年6月中央电视台播出 《生死攸关话名牌》以来,“乐凯话题”便成为中国传媒的热门话题,尤其是在1997年7月14日国务院总理李鹏、副总理吴邦国一行专程考察乐凯胶片集团公司之后,“乐凯话题”更成为全国焦点话题之一。

   诸多报刊言论中,不乏明智之见,但盲目乐观者也并非绝无仅有,有的甚至形同起哄,说什么中央领导专程考察一个企业,“谁也不能否认,乐凯时来运转了。”

   智者的言论,首推1997年第24 期《了望》新闻周刊所载胡俊凯等撰写的专题报导。这篇精彩报导的重心,是通过“乐凯话题”,透视国有企业在新形势下何去何从的问题。而笔者的文章,则侧重从专业的角度,探讨乐凯在市场营销方面的得失。

   被誉为“中国胶卷之王”的乐凯集团公司,是我国从50年代起由政府投资的最大的感光材料工业、科研基地。 在供应民用胶卷之外,还供应9O%的军用胶卷。1985年,乐凯推出中国自己的彩色胶卷与彩色相纸。现在,乐凯的彩色胶卷与彩色相纸的质量,分别达到了80年代末和90年代初的国际水平;乐凯9BR200、400彩卷和新一代 高清晰度 ISO100彩卷已经研制成功; 自行研制开发上市的 sA—l型无水洗 彩色相纸已经优于市场上富士的同类产品,70%外销。 

  一般认为全球彩色胶卷主要有六 强品牌,即( l)柯达、(2)富士、 (3)爱克发、(4)柯尼卡、(5)伊尔 福、(6)乐凯。

   全球彩卷市场,据1996年的统 计,73%为柯达、富士瓜分,乐凯仅 占1%,敬陪六大品牌之末位;同年中 国国内市场的78%亦被柯达、富士占 领,乐凯仅割得20%左右的地盘。 

  乐凯在国内的20%的市场份额, 是靠优质、低价这根支柱支撑着的,但是,市场的压力太重太重,而低价这根 支柱又显得太弱。据报导,有7亿元 销售额的乐凯,1995年的利润仅为77 万元,而1996年则只有17万元,几乎到了“零利润”的地步。

  就是这样薄弱的支柱,柯达也毫不手软地挥动“全行业合资”的大斧,必欲砍断而后快。在柯达多次与乐凯协商“合资””(实质是收购)末果之后,向 中国提出了一揽子兼并上海、天津、厦门、汕头、无锡、辽源等6个感光材 料企业的所谓“全行业合资计划”,并声称,将在中国生产低价的柯达彩卷。 据说,合资企业的改造已加速运转,一年左右即可投产。

   在品牌资产、资金、技术、营销和管理等重大方面缺乏优势的乐凯,连价格优势也将面临危机,其竞争压力,可想而知。

   乐凯人曾悲壮地说:我们只有—年时间,成则成,不成…… 

  西风烈,长空雁叫,喇叭声咽,苍山似海,残阳如血。好惨人的血色黄昏! 

  作为一个爱国者,我们恨不得乐凯一夜崛起,把洋品牌赶下太平洋去, “新松恨不高于尺,恶竹应须斩万竿”!

   作为一个消费者,我们对商品的选择偏好,无疑是注重消费价值,即成本(注意,不是商品价格)最低、风险最小,最令人满意的品牌。 

  作为一个市场研究者,我们则相信市场游戏规则是无情的,它不以人们的意志或感情为转移。

   乐凯,好好把住短暂的时机,以杰出的创意,以破釜沉舟的义无反顾的精神,尽快争取到更多的消费者。 

  2 前门有狼,后门有虎,乐凯何以拒狼伏虎? 

  21世纪最迷人的市场 

  美国著名的未来学家奈斯比特,在其《大趋势》一书中就曾预言:中国是“21世纪最迷人的市场”。且不论奈氏预言的整体准确度如何,起码在彩色胶卷市场方面为其所言中。 

  1995年下半年以来,世界照相业市场萎缩,而中国市场对彩色胶卷和彩色相纸的需求量却年均以10一15%的速度增长,市场规模经初步估算达30多亿元。虽然目前中国每人年均只消费彩卷0.07个,大大低于美国的3.6 个、日本的.3.1个,但这恰恰意味着中国彩卷市场潜力巨大。国际上认为,中国将与美国、欧洲成为21世纪彩卷消费的三大市场。

   随着中国经济国际化进程的加速与国内市场开放度的日益提高,为外商提供了日趋有利的营销环境,使得世界上著名的感光材料公司加快了开拓中国市场的步伐,尤其是像柯达、富士这样的跨国公司,根据其全球营销战略的需要,将公司发展的战略性机会放在中国市场上。

   在国际市场上相对落后于柯达的日本富士公司,更是把抢占中国市场作为其超越柯达的一个新的竞争机会。自从富士在中国捷足先登以来,其试图在中国市场超越柯达的如意算盘已经得逞, 富士以48%比30%的市场占有率暂时领先于柯达。不甘落后的柯达,则企图以“全行业合资”为武器,达到把富士及其它国际品牌甚至连“中国彩卷之王”乐凯都一并赶出中国市场的目的。 神州彩卷市场,顿时战云密布,风雷滚滚,一场激烈的厮杀,在所难免。

   柯达、富士、乐凯竞争态势分析 

  〔一〕柯达与富士的竞争优势 

  柯达与富士,在国际市场上虽有相对的强弱之分,但在总体实力上,二者尚在伯仲之间。同乐凯相比,柯达与富 士则占尽优势,其重大方面的优势表现在:

  l)品牌资产优势。二者都在中国 市场赢得了消费者的品牌认同,各自都有自己的品牌忠诚消费群。例如,一项关于上海、广州胶卷市场的调查显示, 上海消费者使用柯达胶卷者占69%; 广州消费者使用富士胶卷者占74%。 两地消费者选购胶卷都不是“盲目选 购”或者“受宣传导向所左右”,而是以经验来评估产品质量,以自身对产品性能的熟悉程度,使用习惯,作为选择的主要依据。这意味着两地胶卷市场已渐趋成熟,领先品脾的消费者品牌忠诚度已形成。

   2)资金和财力的优势。

   3)在高新技术方面领先。感光材 料行业是技术密集型的行业,其研究与发展(R&D)费用的多少,是衡量其技术领先程度的一个重要指标。1995年,柯达的R&D费用,占销售总额的5.6%,达9.35亿美元。而乐凯同年的R&D费用占销售总额的3%,只有 0.03亿美元。二者差距三百倍!

   4)营销和管理的软件优势。其市场开拓的经验以及先进的营销观念,更是乐凯所望尘莫及的。这方面的内容, 笔者将在后文展开论述。 

  〔二〕柯达、富士、乐凯竞争态势表

   

   

   

   表1年销售额比较(1995年)   

  〔三〕乐凯的竞争优势   

   l)成本低,物美价廉。乐凯胶卷的质量与柯达、富士相差不大。据1997年第三季度国家技术监督局组织 化工部感光材料和照相化学品质检中心 对百姓常用的彩色照相胶卷进行抽查的结果表明,乐凯彩卷显示了良好的质量性能,具有与洋货抗衡的技术实力。乐凯以优质的产品却比柯达、富士低一个档次的价格出售,这是乐凯的最主要的竞争优势。

   2)有政府支持以及民族感情背景。中国政府对内资企业采取一定的保护政策,尤其是像乐凯这种由政府投资、有市场又有一定竞争能力的国有大企业,政府的支持是很明确的。这一 点,从国务院总理李鹏、副总理吴邦国专程考察乐凯集团之举,得到了充分体现。中国人在历史上由于饱受帝国主义列强的欺凌,爱国思想与民族感情较为浓重,若加以引导,将有利于国货,尤其是像乐凯那样的优质国货与洋货的竞争。

   3)乐凯具有较强的技术开发能力。乐凯建起了一支由1000多名专业技术人员组成的科技队伍,并尽力以最 快速度向世界一流技术靠拢。据报导,1995年乐凯推出9BR100彩卷,与柯 达已面市产品的差距缩短到8年; 1996年,推出无水洗彩色相纸 SA— 1,具有国际先进水平,优于富士同类 相纸;1997年研制成功达到世界先进 水平的乐凯9BR200、400彩卷和新一 代高清晰度腮ISO100彩卷。这种开发的 “加速度”,是可喜的一面。但是,目 前所谓与柯达技术的差距,只是以其已 面市产品为参照,而对其尚未面市的 “储备”技术,差距究竟有多大,则不 得而知。 

  〔四〕乐凯的竞争劣势 

   l)资金严重不足。乐凯1995年 用于 R81D的费用仅有2500万人民币,折合约300万美元,与柯达的 9.35亿美元相比,差距300多倍

   2)销售网络不完善,服务提供不 足。1997年,乐凯在中国没有一家连锁专卖店,只有30家技术服务部,且 没有专用机器,即便其在1997年底开 设1000间连锁专卖店的计划如期实 现,与富士的3000间相比,差距仍然 很大。没有专门的冲洗店提供专业服 务,是难于吸引消费者的。

   3)缺乏现代先进的国际营销观念 和策略,在竞争中处于被动挨打的局 面。这是乐凯与柯达、富士的最大差距 所在。其实,乐凯并不缺乏高品质的产 品,但低档次的营销观,却无助于形成 强大的品牌地位。

   4)面临非常激烈而复杂的竞争。柯 达、富士在中国大陆已占市场领导地位;后来者“爱克发”为避柯达、富士的锋芒, 把目标定在内地及中、小城市,且连连得手;原本与乐凯同一阵营的国内感光材 料企业,经与外商合资后,反而成为乐凯 的对手,使乐凯面对所谓“前门有狼,后 门有虎”的两难境地。最为危险者,从同 一营垒中冒出来的“虎”,是乐凯最大优 势——优质低价的克星。另外,疯狂的 走私活动,令乐凯的处境雪上加霜。

   5)能否抓住市场机会壮大发展自己,是一个非常关键的问题。乐凯正因为少了这种对机会的敏感性,丢失了建 立品牌的最好时机。如果在80年代中 期开拓市场时就抓品牌建设的话,决不 致于像现在这样处于十分严重的困境。

   综上所述,乐凯在与柯达、富士等强 手的竞争中,除了价格优势之外,在重大 方面无优势可言,而价格优势也只是一 个暂时的优势,随着合资企业的投产,乐 凯的这一优势也将不复存在。   乐凯,已经到了“最危险的时候”,背 水一战,悲壮之气感人至深,但若无创造 性的韬略,则前途吉凶未卜。

   3“狼”,是怎样进来的

   柯达、富士进入中国市场的 十大策略   “亡羊补牢,犹为未晚”的古训,虽 说仍被奉为今日的信条,但是,当“狼”已 占领了“牢”的主要地盘时,还一味地奢 谈“补牢末晚”,那就未免不识时务了。

   让我们追寻狼迹,看看它是怎样进 来的,也许可以以其之道,治其之身,杀 它个回马枪。

   回顾柯达、富土进人中国市场的策略,以下几个方面,颇具借鉴意义:

   策略1.目标市场和细分市场策略 

   它们以大中城市为主攻目标;消费群的选择,则以年轻的家庭和年轻的消费者作为开始进人中国市场的目标消费者。实践证明,大中城市的年轻消费族群,是照相胶卷的重度使用者,以其为主要目标,是选择得当的。以上海、广州为例,两地拥有照相机的家庭均达到72% 左右,使用胶卷的频率也相当高,其对胶卷品牌选择的依据次序是:品质(70%)、 使用习惯(50%左右)、价格(10%左 右)。这样的消费群体,对质优价高的柯 达、富士来说,无疑是最理想的目标消费 者群。

   策略2.市场定位策略 

  以“国际性的”、“经常推出新产品的”、“科技领先的”形象相标榜,并以此同 中国本土品牌区分开来,迎合了大中城 市消费者的迷信洋货的消费心理。 

  策略3.品牌策略 

  其一,用品牌来占领市场,用品牌来 兼并,用品牌来提高知名度,以品牌为核 心占领和吞并中国市场。柯达与乐凯关 于合资的多次谈判未获成功,除了柯达 要控股之外,最大的障碍就是柯达要取 消“乐凯”这一品脾。

   其二,实行国际品牌的中国本土化 策略,以贴近中国的消费者。例如,在包 装方面,富士将“富士山”的图像改为北 京的“天坛”,说明文字用中文;在广告模 特的运用方面,选用中国人。

   策略4.强化终端的通路策略 

  在通路上极其重视连锁的终端,花 大力气建连锁专卖店,大力培训专卖店 人才,并通过连锁店来增加知名度、曝光 率和铺货率。当1997年富士在全中国 拥有2200间专卖店时,乐凯尚无一间 严格意义上的专卖店,而只有30间没 有专用冲扩机器的“技术服务部”,可见 其差距之大。

   策略5.优质服务策略

   提供方便,优质服务,是国际名牌进 人中国市场的重要策略。它们通过专卖 店,提供各种方便,用专用的冲晒设备及 技术,保证冲晒质量的完美,让消费者得 到满意的最终产品——高品质的相片。 国产品牌,包括乐凯在内,这方面的差距 最大,它们往往认为生产出具有国际先 进水平的胶卷就完成了最高使命,而不 明白,只有充分满足消费者的最终真实 需求,才能争取到顾客的忠诚。 

  策略6.广告策略 

  柯达、富士的广告量大,并注重投放 结构,注重媒体组合,合理地运用了电 视、POP、DM、报纸、杂志、路牌等多种广 告形式。其广告创意表现亦富有感染 力,如“柯达一刻”,获得广泛好评。 

  策略7.公关活动与活动行销策略

   富有创意,且表现出大手笔、大品牌 的气概。例如,富士赞助中国的“亚运 会”,而柯达则赞助新华社摄影部主办的 “柯达杯”96年奥运摄影比赛,这是中国第一个旨在表彰中国摄影记者采访奥 运会而设立的比赛,参加者来自新华社 等十几家全国最富盛名的新闻单位,其影响之大,不言自明。值得一提的是,富士还极善于运用人际传播。不知从何时 起,上海流传开一种“说法”:“室内摄影 用柯达,室外摄影用富士”,这种似是而 非的说法很快流布全国,足见富士之精  明,或者说狡猾——它不敢正面与柯达 拼质量,就与其“平分”秋色,其实并不平  分,而是把“室外摄影”的大头留给自家。

   策略8.促锁策略 

  促销方式灵活多样。运用相关产品的辅助带动销售,如用相机刺激胶卷的销售、出版发行关于摄影的书籍等方式,是其常用的手段。这种“互出王牌”的促销方式,不仅显示了其“不断推出新产 品”的形象,而且收“肥水不流他人田”之 效。

   策略9.合资进入的策略 

  通过合资的方式和形式,更快地进 入市场,这是国际品牌进人中国市场常 用的方式。柯达、富士亦用得颇为得心 应手。其实,在合资之前,中国就已引进 很多感光材料的生产线,这无异于向所 有人宣称:中国的感光材料业受惠于柯 达、富士。 

  策略10.并购战略

   兼并和收购本土已经有一定知名度 的品牌,是跨国公司进行市场扩张的“撒手锏”之一。柯达在这方面做得尤为不 留余地,竞争实施所谓“全行业收购”来 对付乐凯及其它竞争品牌。用中国人打中国人,手段够狠的。

   以上柯达、富士进人中国市场的十大策略,只是一个粗线条的勾勒。柯达、 富士等品牌开拓市场的个案,将在后面 介绍。但是,即便从这个大致轮廓,我们 仍能看出,其市场策略是配套的、整合的。策略的核心,就是品牌至上。它们通过建立品牌来与消费者实现有效的沟通,让消费者认同品牌,从而形成品牌忠 诚。 

  柯达、富士做得最为出色的,是与消 费者建立密切的联系。而乐凯在这方 面,恰恰是最为薄弱的。 

  4“红色冲击”,“当量”几何?

   1997年秋冬之交,乐凯在北京市 居民密集区的超市或超市连锁店的150 个门市挂出了鲜红的大字招牌:“乐凯冲扩代收点”。几十名身着大红色的印有 “中国乐凯”字样夹克衫的收送员穿梭于大街小巷,位于新街口及虎坊桥的乐凯 胶卷专冲店也亮出了红色灯箱。传媒人 士称此为乐凯的“红色冲击波”。   服务长期滞后的乐凯,终于大梦初 醒,发起了一次能让消费者感觉得到的 “红色冲击”,实在是可喜可贺。

   但是,与乐凯面临的问题和挑战相 比,其“红色冲击波”的冲击力,到底有多 大的“当量”?它能冲破柯达与富士的 “黄色”、“绿色”屏障吗? 

   乐凯面临的市场挑战 

  从本文前边的述评中,不难看出乐凯所面临的市场挑战。归纳起来,以下 四个方面的挑战,事关乐凯的存亡。 

  第一,外来品牌强大的市场压力,其目标是要压倒和消灭掉乐凯,从而控制 整个中国市场。

   柯达要求与乐凯合资合作由来已 久。特别是最近一、两年,与乐凯的接触 更为频繁。柯达为了赶过富士,一直在 试图说服中国准许其能投资设厂或与中 国企业合资。柯达总裁在北京与李鹏总 理会面时,直接表示要与中国企业合资。 但在与乐凯的谈判中,柯达以控股和取 消乐凯品脾、解散科研机构为前提,从而 使谈判告吹。

   柯达与乐凯谈判失败后,于1996 年底实施了对中国其它感光材料企业的 全行业收购计划。柯达表示,从1997 年开始,五年内在中国市场投入15亿 美元,准备“5年内不要利润”。其矛头 所向,不言自明。用“黑云压城城欲摧” 来形容乐凯所面临的形势,一点也不夸 张。何况,柯达之外,乐凯还要面对富 士、爱克发、柯尼卡等国际品牌的竞争, 还饱受走私的侵害。

   第二,若柯达的全行业收购计划如 期顺利实现,乐凯将失去其低成本的主 要竞争优势。 

   柯达投资15亿美元,打算“5年内 不要利润”,这意味着它将用兼并过来的 中国企业生产低成本的柯达胶卷,与乐 凯展开一场价格战。在东欧及发展中国 家的胶卷市场上,柯达有对付低价竞争 的经验,并开始出售其名为“游玩时刻” 的低价胶卷。

   低成本竞争,对两家来说,从来就是 一把难于把握的双刃剑。而且,胜算多 在领导品牌一方。如果乐凯连低成本的 主要竞争优势都丢失了的话,它将拿什 么去与对手拼斗呢? 

   第三,在未来新产品和新技术的研 究、开发方面,乐凯能否保持领先;在研 究、开发费用与对手相比严重不足的条 件下,乐凯能否在研究开发方面作出新 的突破? 

  乐凯与柯达的研发费用之比是 0.03亿美元:9.35亿美元!常识告诉 我们,300倍的差距,是不可能与之齐头 并进的。虽说对数字的看法不能绝对 化,中国科技人员曾在一穷二白的基础 上创造出“两弹”等等的辉煌,但那是全 国人民节衣缩食,把“钢”用在“刀刃”上 的结果。乐凯,无论如何也不可能得到 这种力度的支持了。那末,如何少花钱 多办事,如何收拢五指,握成坚强有力的 拳头,争取在某个或某几个领域有所突 破,就成为考验乐凯的创造力的大题目 了。

   第四,能否在较短时间内争取到较 多的本士消费者的认同,则是乐凯面对 的首要问题。消费者如果不认同,则意 味着市场的丢失。丢了市场,就丢了一 切。

   有一种说法,乐凯要行使“你打进 来,我则打出去”的竞争策略,看起来很 动人,实则是一厢情愿。如果在本土都 站不住脚跟,还奢谈什么打出去?不错, 乐凯有三分之一的产品外销,但那并非 全是彩卷,即便全是彩卷,在国际市场上 又能占多大的份额呢?国际品牌纷纷来 抢占中国市场,这表明中国市场才是21 世纪最迷人的市场。任何临阵脱逃的想 法,都将是自毁长城的想法。

   乐凯,你销售什么?  

   这似乎是明知故问。乐凯不是销 售优质低价的彩卷,还能销售什么?

   其实不然。对“销售什么”的不同回 答,必然对应着不同的营销观念和营销 策略。

   雅芳(AVON)公司的行销信条:“在 工厂,我们生产化妆品,在广告里我们销 售希望。”

   彩卷,作为科技含量很高的“功能 性”晶牌,虽然与技术含量不高的化妆 品、汉堡包之类的“象征性”品牌不可同 日而语。但是到了市场上,彩卷与化妆 品、汉堡包,作为大众化的消费品,它们 在营销上便有了诸多共同之处。

   消费者购买彩卷,只是手段,其最终 目的是要获得满意的照片。只要易于购 得,又能获得满意的照片,消费者是无需 问你技术含量如何的,其实,他们也弄不 明白复杂的技术问题。

   对“销售什么”的问题,国际名牌无 一例外地回答:销售方便、满意! 

   柯达对消费者说:“你压下按纽,其 余由我负责。”

   国际名牌,在提升消费者满意度方 面,都不遗余力,各有干秋,其品牌个性, 也各有不同。 

  柯达,无论在什么国度、地区,都尽 情演绎“柯达一刻”,以怀旧、留住美丽时 光一类的诉求引起消费者的共鸣。

   富士,则以日本人特有的圆通,到哪 山唱那山的歌:在美国,则大唱“绿色”之 歌,伊然环保战士、大自然的化身;在香 港,则唱“靓”歌,让港姐频作秀,宣称“边 度(哪里)有靓人靓事,边度就有富士”, 大合浮华香港之意。

   柯尼卡,在攻占台湾市场时,则走幽 默路线,让岛内著名演员李立群一再演 绎“拍人像很出色,它抓得住我”。

   乐凯,怎样回答“销售什么”这个问 题呢? 

  很长时间,乐凯没有直接回答这个 问题,在商业传播,几乎听不到乐凯的声 音。后来,“乐凯话题”成为热门话题,为 之代言的传媒人士,言论中,最突出的是 为乐凯彩卷质量好,价格低却不受国人 青睬而表示愤愤不平。

   这表明,乐凯在工厂里生产什么,在 市场上就销售什么。正是这个“回答”, 导致乐凯疏远了消费者。

   近来,乐凯发起了“红色冲击”,已感 受到销售方便、满意的重要了。但是,其 冲击力不容乐观,与柯达、富士相比,仍 是弱势。 

  乐凯,终于在中央电视台做广告了。 但是,只有5秒。它的口号是:“乐凯张 张好色彩”。显然,其广告策略是功能诉 求。

   彩卷,作为功能性品牌,只有柯达敢 说:这个领域的所有先进技术都出自柯 达。连富士也不敢与柯达在功能上面对 面叫板,而以“绿色”、“靓”之类含糊其辞 的说法同柯达周旋,在中国则以放“谣 言”的手段,说“室内用柯达,室外用富 士”,而不敢公开宣称。

   柯达,虽有功能方面的优势,但其广 告则不说功能,而以“柯达一刻”唤起受 众的情感共鸣,通过移情而建立品牌认 同、品牌忠诚。 

  不是说,人家不说功能,乐凯也就应 该不说功能。笔者只是通过国际品牌的 传播策略,说明照相胶卷这类高度感情 化的大众消费品,通过情感传播而引起 共鸣,是塑造品牌个性的不二法门。

   设备,可以引进;技术,可以赶超 l通 路策略,可以仿效;唯独品牌个性不能仿 效,不能引进,不能赶超。 

  乐凯,你的个性是什么?

   或者换句话说:你销售什么?

   5前事不忘,后事之师   

     ——重要的启示 

   启示1:产品≠品牌 

   现代推销理论的奠基人戈德曼博 士指出:“推销的最大秘诀就是,推销员 推销的不是产品,而是产品带给顾客的 利益——即产品能满足什么样的需要。” 这与雅芳公司的行销信条有异曲同工之 妙。

   令人遗憾的是,我们的一些企业往往囿于陈旧的营销观念,将产品等同于 品牌,认为有好产品,就必然有好市场。

   其实未必。国内外随便捡捡,就会 有大串的实例来证明这个道理。IBM的软件OS,电脑专家说,其性能优于微软的视窗95。但是,视窗95风行全球, 而 oS/2却举步维艰。深圳莱英达公 司的“甜太阳”果冻布丁质量是全国最好 的。国家关于果冷布丁之类的食品的质 量标准是委托“莱英达”起草的,其果冷 布丁至今仍是全国唯一获准向发达国家 出口的产品。但是,目前中国果冷布丁 的第——品牌却是“喜之郎”,它的市场占 有率至少是莱英达的5倍。无论从质 量、设备、技术,难道“莱英达”比不上“喜 之郎”?“莱英达”缺少的到底是什么?

   无数事实启迪我们:产品,不等于品牌。

   产品特征,是产品的技术属性;品牌,则是活生生、有个性的,好的品牌与 消费者之间建立起深厚的情感。一位叫 w·怀特的美国报纸编辑说:“可口可乐 代表美国所有的精华,喝一瓶可口可乐 就等于把这些美国精神灌注于体内,可乐瓶中装的是美国人的梦。”世界许多以 喝可口可乐为时髦的消费者,在潜意识 里,大多向往着“美国梦”。于是,这平平 常常的糖水,便有了360亿美元的品牌 价值。

   产品,不等于品牌。产品可以仿造, 唯有品牌是唯一的。“同质”的市场世界 里,数不清的大同小异的同类产品,让人 无所适从,唯有品牌能造成差异,唯有品 牌能有效地同消费者沟通。在同质化的 商场里,唯有品牌才是穿破障碍的最锐 利的武器!   如果不用现代营销知识武装起来建 立自己的品牌,即使有好产品也是枉然。

   启示2:营销即传播 

  “营销即传播”,是90年代的营销 传播观念。美国西北大学教授 D. E. 舒尔茨,在其全球第一部《整合行销传 播》(IMC)专著中指出:90年代,在同质 化市场中,唯有传播能创造出差异化的 品牌竞争优势。这种传播,以消费者的 欲求为“轴心”,从产品概念的开发到产 品包装设计以及公关、广告、促销等营销 推广工具的综合运用,始终围绕着这个 “轴心”转。它不再仅仅是企业销售部门 及广告公司的事,而是涉及产品研发人 员以及企业全体人员,乃至销售代理商、 零售商的事。在这个意义上,营销即传 播,传播即营销——有能力的人去解决 营销难题。最有效的传播,是介入营销 全过程的传播。

   乐凯,应该牢记这件事:中国石化公 司的一位退休干部说:“都说乐凯的质量 与进口胶卷差不多,可为什么在自家门 口还争不过人家呢?胶卷好,并不等于 就能有好的照片。为什么富士、柯达那 么重视冲印?原因就在于冲洗扩印也很 重要,人家能够认识到这一点,开了那么 多专门店,既方便了顾客又赢得了市场, 还扩大了影响,一石数鸟。听说新街口 盼近有一家乐凯胶卷的彩扩店,我特意 骑车1个小时去印一个乐凯卷,结果印 得怎样?一色的枣红色!店员竟然一点 责任都不想承担,一个劲儿说我没拍好。 你们可以去那里看看,门脸不大,也不像 柯达、富士的彩扩点那样很醒目,找起来 可费劲啦……”

   这,究竟是营销,还是传播?

   二者都是。这种营销,同时也是传 播,把一个虞诚的爱国家、爱乐凯的顾 客,弄得那样尴尬。

   什么叫成本低?难道彩卷价格低, 就是成本低吗?对消费者来说,才不是 这样呢!消费者认的是消费成本,12元 买一卷乐凯,跑一个多小时,冲坏了,这 成本是高还是低?再说,难忘时刻,时光 不再,这个损失怎样标价? 

  这让我们再一次认识到,本土企业 若没有国际先进营销观念和策略,那么 就会在竞争中处于非常被动、挨打的局 面。

   启示3:建立品牌机不可失

   在不断变化的营销环境中,企业能 否抓住市场机会,建立自己的品牌,发展 壮大自己,这是一个重要的战略问题。

   乐凯过去由于对机会缺乏应有的敏 感性,错失了在80年代中期建立品脾 的大好时机。那时,中国尚未全国开放 市场,对实力雄厚的外商,尚有许多屏障 可资利用。那时,民族意识普遍较浓厚、 传播障碍也低,传播费用也不像现在这 样高得吓人…… 

  “马后炮”不必再放。现在,乐凯又 面临一个机会,即政府重视、支持,众多 媒体争相报导,无水洗彩色相纸质量高 过富士,新一代高清晰度彩卷研制成功, 股票即将上市…… 

  这个机会,不可再失去。尽管这个 机会不是那么大,但只要有杰出的创意, 加上破釜沉舟;背水一战的决心,调动一 切力量,运用现代营销观念和策略,去爆 破营销难关,胜算还是有的。

   比尔·盖茨,凭一人之力,以敏锐的洞察力和创造力,在电脑巨人环峙中,硬是打下了一片辉煌的天下。“微软”世界, 是奇迹的世界、创造的世界。

   微软之路,是一条创造之路,而不是 模仿IBM、苹果等等的“最佳方法”。

   美国 vN国际公司总裁尼维尔特与 牛津大学坦普尔顿学院管理学家威尔考 克斯,根据10多年前来自300家公司 的数据,得出结论:模仿“最佳方法”可能 是“极其危险的”。就像要一个班级的后 进学生模仿最好学生的学习习惯一样。 “对不幸的落后者来说,这种试验很可能 会产生灾难性后果,因为他们所需要的 是基本层次上的帮助。”

   他们指出:“极其重要的绩效衡量方 法是:顾客的相对满意程度。”其最重要 的研究成果是:落后于主要竞争对手的 公司不应把战线拉长,而应当把重点放 在自己的特色上,从而获得市场份额或 超越竞争对手。

   乐凯,你的特色是什么? 

   借鉴,是永远需要的;模仿,则难成气候。■



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本页更新时间: 2024-06-19 05:02:27