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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 塑造一流的终端销售团队

塑造一流的终端销售团队


中国营销传播网, 2008-12-01, 作者: 王应权, 访问人数: 2483


  据资料显示,大多数消费品公司在销售人员队伍的成本投入占其销售额的7%,可见销售队伍的建设在营销From EMKT.com.cn中的重要地位。一些中小企业,在各种制度与管理没有规范的情况下,如何去塑造一流的终端销售团队,将是各个销售经理必须考虑的问题。下面将从岗位职责、绩效考核、计划、培训、激励、协调与经理素质进行肤浅的介绍。为了方便说明各个要素之间的关系,笔者画了一个简单的房子图。

  一流的终端销售团队的塑造,犹如建造一座房子。岗位职责细则、绩效考核的合理设定是构成整个房子的地基,计划、培训、激励、协调构成了整个房间的空间,经理个人素质构成了房间的墙壁。只有以上几个基础打牢打实,房子才有可能封顶,才有可能塑造一流的终端销售团队。

  1、具体的岗位职责细则

  笔者在某公司曾问了几个专卖店店长同样的问题:“你们一天的主要工作内容是什么?”结果回答的千差万别。这个就是典型的对工作岗位职责细则不清楚。在终端,各级主管以及业务人员要进行明确的分工,指定每个人的详细的工作职责细则,工作标准、每周每月详细的工作计划、工作总结,要让每个人明确自己该干哪些工作,不该干哪些工作。明确具体的岗位职责细则需要规范化,具体化,需要具体明确每天、每周、每月的工作内容、次数。例如,为某公司专卖店店长设计的工作细则是:

  1、检查专卖店员工出勤状况,带领专卖店人员进行营业前准备;(1次/日)

  2、主持专卖店的早会,布置相关工作;(1次/日)

  3、进行库存管理,保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放;(1次/日)

  4、检查专卖店财务统计工作,确保店内收货、收银、客服工作的正常运作;(1次/日)

  5、开展相关业务工作,并对专卖店其他岗位同事的业务开展过程进行监督与帮助;(N次/日)

  6、负责专卖店各项市场推广、终端陈列、市场调研落实,统筹管理各项物料;(1次/日)

  7、对专卖店各项销量数据进行统计与分析;(2次/日)

  8、组织店内人员做好商品清点工作;(1次/日)

  9、召开晚会,对专卖店当日情况进行总结;(1次/日)

  10、向分公司领导、同事汇报专卖店每日营业情况并递交相关文件和报表;(1次/日)

  11、对专卖店周营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析;(1次/周)

  12、对本周各项任务指标达成情况进行统计、并对下周各项任务进行分解;(1次/周)

  13、参加周例会、培训、提交周报;(1次/周)

  14、对专卖店月营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析;(1次/月)

  15、对本月各项任务指标达成情况进行统计、并对下月各项任务进行分解;(1次/月)

  16、对专卖店各岗位KPI指标达成情况进行汇总并提报;(1次/月)

  17、完成专卖店资金和商品的月盘点工作;(2次/月)

  18、提交月报。(1次/月)

  2、合理的绩效考核制度

  麦格雷戈的X理论指出,人是有惰性的,必须靠强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标。尤其是在竞争激烈的终端市场中,这种做法往往更加有效。丰田公司实施“鞭策”式体制,使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高就是很好的例子。但应该如何进行“鞭策”,就需要详细的研究了,“鞭策”的方向对不对会影响到整个结果。例如,某公司对专卖店的绩效考核只是考核其销售量,结果运行了半年,发现回款率底从而导致分公司财务紧张,专卖店呆滞品多、专卖店各项日常管理达不到指标等等。为了避免以上结果,必须对专卖店的绩效考核重新设定,使“鞭策”的更加科学化(图片略)

  这里设计了5项KPI(关键业绩指标)考核体系,分别为:销售计划完成率、销售回款、日常管理、财务管理、呆帐率。这5项指标是专卖店管理的最主要的衡量指标。他把分公司的目标分解为可操作的工作目标,明确专卖店经营的主要责任,并以此为基础,明确专卖店人员的业绩衡量指标。

  实施合理的绩效考核制度,需要让各级人员清楚自己岗位需要考核的地方,同时,销售经理需要对下属的考核进行公开与指导等等。


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