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营销体系的绩效管理 7 上页：第 1 页 2、实施考核阶段： 1）考核时间和考核主体：基于营销体系特殊的被考核对象，在考核时间上应该以月、季、年作为基本的时间单位，切勿随同公司做年度绩效考核，否则市场已经丢失再来做所谓的考核只能是无谓的动作；在特殊阶段下甚至考虑以周为单位。考核主体上不宜太多，营销人员独来独往、拉帮结派各色人等都有，如果有太多的考核主体会影响不同类型营销人员的考核结果，甚至良莠不分，因此简化考核主体，一般只以上级考核为唯一主体，如果在一些服务性质较浓厚的行业，可以加入客户考核。 2）考核记录方式：由于营销体系人员的流动性较大，考核记录方式适合采用个人周工作进度报告（分解月度考核目标）、上级月度考核的记录方式，以此实现敦促营销人员及时整理工作进度、发现工作不足，上级及时给与指导等作用，起到“育人”的效果；同时也让营销一线的市场信息、销售数据能得到及时的统计和分析，作为上级领导“选人”的参考指标。 绩效管理的目标是以绩效管理制度为平台来引导被考核人完成公司任务、不断提升自我符合公司价值观，但如果绩效考核实施阶段出现偏差，难免出现如索尼前常务董事天外侍郎撰写的《“绩效主义”毁了索尼公司》一文所说的那样：企业被绩效管理所绑架！ 3、评估分析阶段： 1）严格参照原来设定目标；营销体系的绩效管理指标定量必须是相当刚性的，不能由于营销体系面临的不确定因素较多（或者出于人情在功劳不足时考虑苦劳），而随意的调整考核指标；随意的取消考核中设置的处罚或者奖励，都不利于形成严格的考核体系，这将让今后的考核毫无严肃性可言。解决这一问题的唯一办法就是在制定绩效管理指标的时候加入变量因子，比如完成率可设置平均完成率为100%，以此来调整整体的完成率系数，消除市场不确定因素带来的影响。 2）确保评估分析公开进行，并形成书面文件；在原有的绩效管理目标书面文件基础上加入实际完成情况，公开的进行评估核算，此部分工作可由人力部牵头财务部、商务部等进行汇总统计，并形成书面文件，保证评估分析的客观公正和便于下一阶段的传递实施。 3）多角度的评估分析；在合理绩效管理表格基础上，对绩效结果进行多角度的评估分析是相当必要和有意义的，这些角度可有部门和个人评估、历史对比评估和各岗位横向对比评估，以此形成晋升岗位、转换区域或新任务下达基础等结果应用准备。 评估分析阶段的成果很大程度上是建立在前面的标准设置等基础上的，人力部要充分考虑这一工作对公司的重要性和复杂性，建立合理有序的评估分析方案，得出全面客观的分析结果。 4、反馈纠正阶段： 1）坚持评估结果为依据落实绩效管理；绩效管理的重要目标是绩效管理的结果应用，企业管理者要以此为依据来推进管理，落实原来的绩效管理，说到做到：人员该优化的优化，该提升的提升，让评估结果影响到所有部门所有被考核人的起身利益，严肃绩效管理手段、强化绩效管理意识。 2）书面考核和口头交流相结合；以书面形式，通过逐级逐个的口头交流来传递评价结果，让下级及时了解上级（上级部门）对自己的看法，以及自己的工作完成情况和不足所在，上级用数据说话指出下级的业绩和不足，有理有据的指明改进方向和改进指导意见，减少拍脑袋讲感情的用人方式。 3）作为公司下一步决策的依据；由于绩效管理结果充分的展示了企业在经营过程中的各项成果和实际能力，比如市场占有率、人力资源状况和经营问题所在，这对企业高层管理者是客观和重要的数据依据，以此来形成新一阶段的经营战略是相当有必要的。 反馈纠正是结果应用阶段，企业必须严格以考核评估分析为基础来进行经营分析和人力管理，真正落实“选人、用人、育人、激励人”的绩效管理目标。 总之，绩效管理是公司组织中重要的管理平台，对于营销体系而言更是如此，绩效管理是融入目标管理、表格管理和过程管理的多维度管理方式，如果能以此为平台全面推进，那么营销体系就能健康顺利发展；遗憾的是，目前国内企业在营销体系的管理中更多的加入了人性化管理和功劳苦劳论，这是不符合现代企业绩效管理制度精神的，长期来看，势必导致营销体系的逐步衰败和最终崩溃。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： robinten@fje.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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