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超级专业店浮出水面

正前方,超级终端来了


《销售与市场》2000年第十一期, 2000-11-03, 作者: 刘春雄田丽君刘航, 访问人数: 6648


  2000年沸沸扬扬的彩电价格同盟,没有在理论家和媒体发起的潮水般的舆论面前低头,甚至没有在政府有关部门的指责声中有所收敛,但却最先被以前闻所未闻的一家商业公司击溃大坝。这家公司就是国美。

  国美何方神圣?媒体披露的信息让我们看清了它的“庐山真面目”。原来它是一家家电专营公司,在京津沪设有几十家连锁家电专卖店,而且还准备设立更多的连锁店,它在部分地区的市场份额已经超过50%。

  事实很清楚,国美是一家超级终端。它的规模虽然还不足够大,但相比于其它家电经销商,它已经成为一个庞然大物。正是它成了2000年彩电价格大战的启动器,而以前的彩电价格战, 通常是由长虹、康佳这样的行业龙头发动的。现在,制造业的龙头们开始尝到受制于超级终端的滋味了。

  2000年,河南省另一家行业龙头也发起了一场行业领域的商业革命。生产火腿肠的双汇集团不到半年的时间在河南省内设立了100家肉类专卖店,并计划在3~5年内在全国设立1000~2000家专卖店。尽管由于双汇集团刻意保持低调,双汇专卖店所产生的影响和它对行业所产生的深远意义还远未广为人知,但双汇肉类专卖店足迹所至,老百姓为它高兴,竞争对手为它叫苦连天,而地方政府对它既爱又怕。这些都让人不自觉地联想到了国美。

  双汇肉类专卖店又是一家超级终端。双汇专卖店向人们展示了一种从未见过的肉类销售方式,消费者为它的出现拍手叫好。专卖店原计划每天早上7∶30统一开店营业,后来在消费者的要求之下,部分专卖店改为6∶30开门营业,很多顾客早上5点多就已在店前等候。双汇专卖店的出现,使地方政府喜忧参半。由于专卖店商品由双汇集团统一配送,曾经让政府头痛不已的私屠乱宰、肉类使杂掺假现象在这里不治而绝。而让地方政府害怕的是:在优势明显的双汇专卖店面前,以前倍受地方政府保护的屠宰企业和肉制品企业,则几乎完全丧失了竞争力。

  上海人比全国其它地区的人更早地感受到超级终端的威力。上海的零售商业,早已是超级终端的天下。沃尔马、家乐福、麦德龙等世界级超级终端挺进中国,联华超市、华联超市、农工商超市等国字号的超级终端早已在上海扎根。现在,日用消费品进入上海市场,要想回避这些超级终端几乎是不可能的。

  然而,就在几年前,人们还在为郑百文这样的超级批发商与长虹这样的行业龙头结盟而津津乐道,生产厂家开展营销时关注的焦点还是大型批发商和批发市场。超级终端的出现,让很多生产厂家措手不及,不得不紧急调整营销策略。

  越来越多的超级终端正在浮出水面,超级终端时代正在来临!超级终端出现在哪个行业领域,就将在哪个行业产生一场营销革命。在这场营销革命面前,顺之则昌,逆之则亡。

  在沃尔马、家乐福、麦德龙这样的超级终端面前,中国传统零售商业的领头羊们显得那么弱小。在国美、双汇这样的超级专业终端面前,个体散户显得那么微不足道。

  与传统终端相比,我们看得见的是超级终端的规模优势,看不见的是它们的系统优势、整体优势。超级终端的优势可以集中归纳为经营理念的优势、规模优势、成本优势、信用优势、信息优势和管理优势6个方面。

  经营理念为立业之本。经营理念如同人的经络,虽然看不见摸不着,但无处不在。成功的超级终端大都有一套自己独特的经营理念,如沃尔马一贯坚持“比竞争对手更节约开支”的宗旨,始终秉承“顾客永远是对的”的信条,坚持“3米微笑”的原则(即要求员工在距顾客3米的地方必须微笑示意),提出“我们的员工与众不同”的口号,提出“超越顾客期望”的思想,提供“一站式”服务(即停一次车能购买到所有想买的商品)。所有这些都是沃尔马赖于成功的独特的经营理念。正是这些独特的理念赋予超级终端比传统终端更强大的生命力。

  规模优势是超级终端的外显优势,看得见摸得着感受得到。超级终端的规模通常不表现在单个门店上,而是表现在系统规模上。双汇肉类专卖店每个门店其实并不大,只有150~250平方米,但当它在一个城市开办20~100家门店时,它已经获得了任何其它传统终端所不可比拟的规模优势。沃尔马每个门店的规模并不比其它终端更大,但当沃尔马在全球拥有4000家左右门店,营业额高达1600多亿美元时,它就成为任何终端也难望其项背的超级终端。1999年美国《财富》杂志评选的世界500强,沃尔马赫然名列第二。

  由于在市场上的独特地位,超级终端一出现在某个市场,立即就会成为业界甚至公众关注的焦点。国美挑战彩电价格联盟所形成的影响力,如果通过纯粹的广告来实现,远非几百万广告费用所能达到。双汇肉类专卖店在郑州市仅开业20多家门店,开业时间不到半年,其所形成的影响力和广告效应,据双汇集团高层估计,已抵得上千万元广告费的效果;沃尔马、家乐福、麦德龙等世界级超级终端在任何一个城市开店,不做任何广告就已经家喻户晓。没有任何一个传统终端曾经达到过这种效应。

  规模优势通常带来成本优势。与一般终端经营思路不同的是,一般终端赚消费者的钱,而超级终端赚生产厂家的钱。终端与厂家的谈判地位和从厂家拿到的产品价格,与终端的规模密切相关。终端规模越大,在与厂家谈判中的地位越高,就越能从厂家获得更多的政策,以更低的价格采购商品。有人估计,超级终端与普通终端相比,价格优势能达到10%,甚至有的行业更可高达35%。

  生产厂家进超级终端,要支付以前所没有的多项费用,如某超级终端要求厂家支付开店费、周年庆、中国庆、全球庆、TG费、DM费、促销费、价格折扣等多项费用,这些费用甚至能够占价格的20~35%。因此,虽然超级终端通常以比传统终端低得多的价格来销售商品,但它比传统终端获利要丰厚得多,利润也稳定得多。国美彩电的销价之所以比厂家的出厂价还低,就是因为它有成本优势。沃尔马“比竞争对手更节约开支”的经营理念使它赢得了比传统终端更大的成本优势。

  超级终端的规模优势同样可以降低生产厂家的营销成本。在台湾,产品只要进入“统一超商”这样的超级终端,就通过“统一超商”的几千家门店进入了台湾的主流市场。同样,家电企业的产品只要进入了国美,就等于同时进入了京津沪市场;肉制品企业只要与双汇结盟,产品就有可能与中国的上亿消费者见面。中国的生产厂家以前必须针对成千上万个传统终端销售,现在只要通过主流超级终端就能很方便地把产品销售出去。这为生产厂家开拓市场提供了极大的便利,并大大节约了营销费用。

  超级终端都有自己的信用优势。消费者购买商品时放心,厂家供货时也放心。一般来讲,超级终端对入市商品把关严格,产品能否进超级终端,本身就是对厂家商品质量的一次严格的检验。在上海,家乐福的影响力巨大,如果商品能够被家乐福接受,那么进入其它终端是轻而易举的事情。凡是超级终端销售的商品,消费者都可以放心地购买,对消费者来说,超级终端的信用是毋庸置疑的。对厂家来说,向超级终端供货,合作关系规范,回款及时,商业风险小。某厂家曾经感慨地说,传统终端总是千方百计地拖延回款,而超级终端甚至提醒自己该收款了。所以,尽管超级终端都有时间不等的回款期,但生产厂家却可以放心地供货。

  超级终端通常还具备一般终端所不具备的信息优势,并利用信息的不对称获取竞争优势。联系超级终端这些庞然大物运作的是它们先进的信息网络。国际级的超级终端甚至能独立发射卫星,利用全球卫星系统将总部、各门店、消费者、供应商连结起来,从而实现全球采购、全球销售。

  可以说,超级终端时代已不可置疑地到来了。这不是什么危言耸听,而是任何企业经营者都必须正视的现实。

  在超级终端时代,生产厂家面临着多种选择。第一种选择是自己挺进商业领域,成为超级终端,如双汇正在建设的专卖店,国内药业巨头三九集团前不久也宣布要投资10个亿建设1万家连锁药店;第二种选择是与超级终端结成战略联盟。宝洁公司的行业地位够高了吧,但宝洁公司在沃尔马派驻了一名高级营销副总裁,统领全球的销售;第三种选择则是被动受制于超级终端,对超级终端既爱又恨,如现在彩电企业与国美的关系;第四种选择是游离于超级终端,仍然周旋于传统终端,只是,做出这种选择,你将可能永远无法成为新时代营销的胜利者。



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