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企业如何利用薪酬制度来引导销售人员的行为


中国营销传播网, 2008-05-30, 作者: 张一飞, 访问人数: 10622


  有人问起对于销售人员的管理,有什么经验,我的回答总是很简单:让他们按照公司的导向去挣钱。当然,有些朋友会说,你说起来简单,我们做起来怎么这么难呢?具体又什么样的经验可谈。下面,笔者就销售人员的薪酬制度制定的一点经验给大家分享一下。

  一、关于底薪

  所有人都知道企业的业务人员都是低底薪高提成的做法,但是,企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准,一般来说:高底薪可以吸引更高层级的人员加盟;对于营销From EMKT.com.cn领军人才,不能采用低底薪的制度;越是成熟企业,底薪的高低对于销售人员影响越不显著。而新建立的中小企业,未来的不确定性会导致销售人员采取自我保护措施而要求较高底薪。

  大概营销人员的底薪在整体收入的1/3—1/2水平比较理想,低于1/3的水平,就显示出公司没有诚意,真正有料的业务人员就不愿意加盟了;高于1/2的水平,公司又会觉得业务人员可能会光出工不出力,不能被有效的激励。

  越是追求企业的销售队伍稳定的企业,其底薪占整体收入的比例会更高点,这点既可以给企业作参考,也可以给求职者以提醒。

  二、销售管理人员的收入应该增加管理责任的考核

  笔者曾经见过,有些企业的销售管理人员,例如销售部经理,甚至营销总监的收入也是100%与销售业绩的完成相关,导致这些负责人只关注当期销售业绩的完成,而对于队伍的建设、制度的完善、与其余部门的配合、工作过程的跟进,都不愿意关注,最终,企业无法形成长期的可持续的营销力,使企业长期依赖销售人员的当期业绩,周而复始,恶性循环。

  销售管理人员的考核,不仅要与销售任务挂钩,而且要与销售回款、新产品开发、队伍招聘、培训、销售制度建设、物流管理、仓储管理、成本控制销售产品的品类等多个与销售管理工作相关。

  对于销售管理人员的考核,不仅要关注短期目标的完成,而且要考核其长期目标的完成能力,有时候,企业长期销售能力的建立比短期销售业绩的完成更加关键。

  三、业务人员的提成比例应该根据业务难易程度区分

  有些企业图省事,尤其是有些企业的领导,对于企业的营销管理不熟悉时,就容易出现不分客户类型、不分产品类型、对于销售提成一刀切,一个比例进行处理。制定这种制度是对企业很不负责任的行为。

  在开展业务时,可能出现两个极端:对于企业现有老客户销售公司的促销、低价的战斗产品应该是业务人员觉得最爽的事情,而对于面对新客户销售公司高价、高单品赢利的形象产品,可能是业务人员最不愿意干的事情,而企业肯定希望有后者的结果,所以,我们就必须用薪酬来引导业务人员的行为,根据业务开展的难易程度给予不同的提成标准,将其提成区分为新、老客户、区分赢利大小的产品种类来给业务人员设定不同的提成标准,以引导业务人员去开发新客户、销售对公司贡献利润大的产品,而降低对老客户的依赖程度、降低对于企业促销产品的兴趣。


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