四、营销出路-产品营销存在机会点：

　　营销理念：

　　●朝消费的处女地挺进。

　　有一句话很熟悉：没有夕阳行业，只有夕阳产品。前些年都说彩电业没法做了，后来我们都看到，“背投”、“液晶”、有多火，相信还会有更火的。需求在不断更新，社会在变化，每个行业都存在很多处女地――未经开发的市场。

　　●用价值挤压低价。

　　做品牌价值、做有价值的品牌是营销持续的重要考量点。中国经济当前正处于消费升级的大好形势下，重视价值的终端客户者会越来越多，只图便宜的终端客户则正在减少，抓牢那群重价值的终端客户，足够企业吃饱！千万不要小看今天中国的购买力。哪个企业利润积累得越多，企业淘汰那些低价低利的品牌就越来越容易。　　

　　●用心智占位超越公关黑洞。

　　要想长久从根本上获得销售链条上的主动权，企业就必须逐步把产品铺到客户心智里去，在那里建设漂亮的“专卖店”！把对手挤到鸡角旮旯里去，甚至开除出局。要知道，心智占位是整个营销系统的核心和龙头，营销的所有工作都是围绕这个展开。为什么最好的产品不一定卖得最好？最好卖的产品不一定最好？原因就在此。事实不等于认知，而认知等于事实。所以，要抢占客户心智——圈脑！圈到终端客户要买，渠道成员不得不卖的地步就是市场的成功。

　　营销增长机会点之一．终端渠道由粗放到精细。　

　　营销增长机会点之二．力保价格现状，保证各环节的利润点，维护渠道各成员的利益。　

　　营销增长机会点之三．加大终端（使用者）及流通各环节的促销公关力度，使消费者受益。　

　　营销增长机会点之四．通过培训业务人员的业务技能，提高人员的销售能力。　

　　营销增长机会点之五．市场的第二战场定位在服务上———从整个价值链过程中强调改善至为关键的人性化服务。　　

　　营销增长机会点之六．整合代理商的社会资源，与政府密切合作。　

　　营销增长机会点之七．布全全国网点，重点突破，加强纵深发展，完成全面覆盖。　　

　　综上所述，以上分析我品优势大于劣势　

　　五、市场控制纲要、营销体系的完善

　　●逐步建立、规范和强化总部的营销管理体系，主要职能在于规范销售管理和品牌建设。这种具有前瞻性的正规军操作往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提的。据个人分析我们企业已经超越了生存基础，有能力也有实力改革。

　　●巩固和提升销售业绩，重点侧重于市场开发和业绩提升。在规范管理体系的基础上增加销量与建立管理体系并不矛盾。这就好比价格和销量之间的关系，难道工厂的价格下浮10%，每个经销商的业绩就能翻10翻吗？

　　●建设品牌和公关拉动，职能侧重于品牌拉动和知名度，美誉度的建设。

　　营销体系作战的力量是惊人的巨大。为什么前几年风光的国内家电行业，尤其某些国内彩电行业，为什么到现在整体亏损，甚至销声匿迹？为什么前几年日赚万斗的保健品企业现在却生意惨淡？而前几年默默无为的部分外资，国资企业现在却逐步摆脱困境从幕后走向前台？不是别的原因，这就是营销体系作战的威力。

　　六、组织文化、团队建设以及管理理念

　　●企业文化实质上就是企业用什么来凝聚人心？一个优秀的企业应该像军队，像学校，像家庭。工作有上军人的严谨，业务上有哑哑学语的谦虚，生活里有家的温暖。中国21世界奇迹创业家阿里巴巴董事长—马云先生曾向媒体坦言成功秘诀：我没有钱，没有背景，没有社会资源，但之所有成功，只是因为我有一个好的团队。文化激励的作用是巨大的，它会从内到外渗透到组织成员中的每一根毛细血管，预见着这个企业的未来。制度是让想犯错误的人不犯不了错，文化是让想犯错误的人不愿意犯错。制度和文化就像是一个组织的两条腿，缺一不可。

　　●合理分配，实施员工的绩效考核。怎么样发挥员工的能力？（把企业的远景渗透进全体佑利人共同的目标当中），怎么样提高员工的积极性？（公开，公正的奖罚措施，信任，认可尊重员工的劳动，唯才是具大胆启用新人，从家族化逐渐转移到家族制摆脱皇亲国戚对企业成长的负面干扰），怎么样回馈员工？（工厂的总效益与员工的收入相结合起来）。

　　人才管理理念：

　　●人才使用的秘诀就在于激励，激励，再激励。这是一个人才流动频繁的时代，也是一个人才最昂贵的时代，我们能努力做的就是用感情来留住人，用事业来吸引人，保护员工为公司利益的安全感，给员工一个职业归属感（价值的认同）。要有人才的短期，中期，长期储备培训规划，企业的最终进步一定会归结为员工综合能力的不断提升。

　　七、分支机构的建设与管理方式

　　●分支机构的管理要注重规范化和标准化； 我企业有21个销售分支机构，依靠各地销售的个人能力和经验，各显其能，拿回销量就有利润的做法，势必造成总公司对各地的经营过程缺乏了解，缺乏控制，必然会出现因分支机构负责人能力或者职业道德问题给企业造成巨大损失以至无法挽回的局面。

　　●实行目标管理和过程管理，比如信息是否及时；客情是否到位；服务是否到位；沟通是否到位；库存管理是否到位。

　　●推行必要的分支机构的业务运作指引和标准化的表单管理制度，命令各经销上、办事处负责人严格复制，认真落实，勤力检查，分公司的营销中心还要填写《客户回访表》、《销售目标跟踪表》等相关表格，通过这些表格，量化对分公司和经销商的考核与管理，便于营销部门掌握市场情况，及时针对市场上的问题，采取相关措施，防患于未然。　　

　　八、渠道策略与市场布局 ：

　　总策略：“渠道为王”！谁掌握了渠道谁就在工业管道产品行业中占据王者地位，尽管这个观点对于营销发展较快的快消品行业已略显落后，但是对于管道行业，我认为目前尚不落后，很多企业在渠道建设上尚不完备，而且目前管道行业中取得市场领先地位的企业大多都是渠道建设相对完善、健全，稳定的。对于新形势下的管道企业渠道运作来讲，一方面在现有渠道的基础上增强深度分销，现有的渠道要精耕细作；另一方面要增强渠道的多元化，增强开发、兴建新的渠道模式力度。健全全国垂直渠道管理网点，减少分销环节，节省曲线管理费用，投向市场终端；尽量布全网点，找出重点突破，加强纵深发展，完成全面覆盖。　

　　●我们希望能看到一张连接23个省4个直辖市5个自治区的上海佑利管道中国销售网络图，希望在全国地图上每个独立行政区域都能清晰地标注着佑利管道在当地的销售情况，附着销售地图的是标注号的客户档案，我们随时随地通过电话和网络即可抽查经销商的运营情况，以便对经销商进行量标与质标的考核。　

　　●区域选择：以杭州、宜兴、北京、重庆、成都，广州，哈尔滨、南京，天津，大连，为中心组建10大区域已经形成，并且已经建立了由点带面的全国网络。　

　　●样板市场：通过2个季度时间，建立样板市场，给其他经销商提供一个操作模式。避免投资过大，或市场没有代表性。　

　　●利润测算：代理商的销售利润为20-30%之间，零售商的利润是20%左右.　

　　●返利体系：采用明返暗返两种手段。明返按阶梯式，最低起点为40%，其比例最高为45%。暗返给予市场管理规范、潜力巨大、业绩良好的代理商，可以采取两个标准，①年度销量超过约定任务80%以上②年度销售量超过600万，奖励比例不低于5%。　

　　●返利形式：以贵重实物为主，实物如车辆或者国际旅游，原则上不给予兑现现金。　

　　●资金控制：为提高抗风险能力，收支两条线。所有的合同，经总部统一签订。签订前需提交该区域的年度营销方案，经批准后及时准确执行。原则上先款后货，由总部统一控制管理，特殊情况下信誉良好的老客户可以给予帐期（以经销商合同为准）。　

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工程塑胶管道营销探究 （2007-12-06, 中国营销传播网，作者：华小军）