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中国营销传播网 > 经营战略 > 产业观察 > 白酒市场产品化运动

白酒市场产品化运动


中国营销传播网, 2008-03-21, 作者: 何足奇, 访问人数: 3904


  在产品和品牌之间,新企业和老企业面临同样的难题。

  “品牌之路漫长,品牌价值积累周期长,品牌沟通难度大。”所谓“做品牌”,其实是动作“产品品牌”。

  品牌是什么?从概念上,品牌是消费者心目中代表某种价值的产品、商品名称。品牌包含两个展现的意义:①存在于消费者的认知、记忆中;②成为某种类别的“代名词”。例如Dell代表电脑直销,Volvo代表“安全”轿车,“同仁堂”代表地道、高品质中药等。可见,品牌的背后,必须有强大的产品支撑。

  白酒市场“品牌”之风盛行,所谓“文化品牌”“历史品牌”“质量品牌”“高档品牌”“渠道品牌”“终端品牌”的说法不一而足,品牌满天飞,但到处都是所谓“品牌”的残肢断臂。从品牌的概念中分析,白酒业所销的“品牌”,不过是企业策划人对“产品品牌”的混淆。没有形成市场份额,没有形成消费基础,没有取得市场、顾客的认同、取得成功,再灿烂多姿的“品牌”,也仅仅是“产品包装”或“炒作”。迪克牛仔的歌曲“有多少爱,可以重来;有多少人,值得等待”可以改为“有多少市场,可以重来;有多少品牌,值得等待”了。

  从大部分白酒中、小企业的品牌营销From EMKT.com.cn管理水平分析,其动作水平就十分低下。白酒产业是传统产业中的“传统”,产业管理技术、竞争水平不高,品牌营销长期处于“摸着石头过河”的低水平经营管理阶段。因此,白酒产业从经营管理上需要三个层次的经营管理创新:

  第一层次:基础管理水平的提高,基本营销要素的重视;

  第二层次:品牌管理、营销推广水平的绩效提高,运营效率的提高;

  第三层次:品牌战略、战术的竞争性动态应用。

  如果没有第一、第二层次的管理基础在企业、品牌运营中的实践性提高,在白酒产业、市场上谈“品牌策略”,统统是无稽之谈,全是不顾市场营销、品牌成长规律的“纸上谈兵”。

  因此,我们倡导“产品化”运动。

  案例 五粮液的成功,源自于“买断战略”催生的“产品化”运动

  业内人士评价“五粮液”的成功时,往往归功于“买断战略”;而“买断战略”的实质,其实有“前台”和“后台”两个重要的战略实施(布置)点。前台的战略点就是“产品品牌”的营销推广。如五粮醇、五粮春、五粮神、浏阳河、金六福、京酒等一系列具有独特“产品品牌价值”和区域市场优势的产品,为“五粮液”成就白酒霸业,奠定了坚实的“市场份额”基础;后台的战略点是“品质、质量”和管理、运营模式的支持。虽然由于战略执行中出现了“品牌泛滥”“市场失控”“核心品牌资产流失”以及“子孙品牌倾轧、混战”的局面,但前台的大品牌的成功,迅速拉动五粮液品牌地位和市场领导力量的提升、强化和稳固。

  五粮液一系列“产品品牌”的成功,在于各自“产品品牌”的独特市场定位和品牌价值的综合传播。五粮春的“姐妹酒”借势定位,金六福的“福文化”传播,浏阳河的“大众化亲和力”品牌内涵,无疑成为白酒产品化运动中的“领跑者”。

  案例 茅台迎宾酒、王子酒、金剑南、银剑南“产品化”运动的失败点

  茅台、剑南春“跟进”五粮液的买断战略,同样开发了一系列子品牌(产品品牌),但为何没有获得成功呢?关键性的失败点在于:

  1、产品品牌的价值内涵不足,市场、品牌定位模糊;在战略先机已失的前提下,无法从市场细分、价格档位以及品牌价值定位上形成对市场,对消费者有“说服力”的消费依据,产品品牌无法获得外部成长的推动力;

  2、核心品牌茅台、剑南春的品牌战略模糊,没有对“产品品牌”形成强力品牌价值“支撑点”,品牌资源对“产品品牌”的支持力量微乎其微。因此,产品品牌就缺乏了成长的内在运动,成长发展空间进一步受到遏制;

  3、产品品牌自身的营销战略混乱,既要销量,也要高价格、高价值,产品品牌陷于“两难格局”。


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