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娃哈哈硬伤


《新营销》2008年第2期, 2008-02-04, 访问人数: 12469


  强人宗庆后似乎在赢得“娃达”之争,但危机后面浮现出的硬伤不但没有消除,还在日益加剧:宗氏对企业绝对自信下的绝对控制,企业过度膨胀所带来的消化不良以及联销体成功背后的陷阱将在相当长的时间内困扰未来娃哈哈的命运:娃哈哈的非常营销From EMKT.com.cn还能非常多久?

  策划/本刊编辑部  执行/刘波涛 李晓辉 李颖 陈阳 曹朝霞 

  什么才是宗庆后眼中最合适的营销和管理

  娃哈哈不可避免地成为了商业偶像,尽管这并非宗庆后的本意。在盛产偶像的年代,特立独行的宗庆后总是被人簇拥着,用各式各样的溢美之词来形容,例如“民族主义者”,例如“不倒翁”。其实撇开这些耀眼的光环,宗庆后的最终身份是商人。回归到商人层面,宗庆后是勤奋的,精明的,强悍的,甚至是狡黠的。和史玉柱一样,娃哈哈是一个高明的工具驾驭者。他对商业有着奇异的敏感,并习惯用最原始、最直接的方法来达成商业目的。

  娃哈哈正在企图成为一家无所不能的公司,几乎所有赚钱的项目它都要插一脚,连童装、化妆品、医药保健品这些与主业八竿子都沾不上边的业务也都要涉足。相关多元化、数一数二原则等商业圣经并不适用于娃哈哈,而宗庆后也高调鼓吹“什么项目赚钱就做什么,不要谈什么战略”。奉行同样策略的大公司大多数都倒下了,娃哈哈凭什么还站着?它还能坚持多久?

  显然,用商业教案的规则无法理清娃哈哈的商业逻辑,从营销的角度去追问也许会更加纯粹。抛开后来投资的项目不谈,单论娃哈哈主营的饮料食品业务大体符合成功营销的规律。对联销体的无比重视并无限放大,使娃哈哈的经销商组织异常牢固、坚不可摧。宗庆后以兄弟式的情谊和丰厚的利润回报,将那帮创业期就追随其左右的伙伴团结成为一个具有宗教式虔诚和忠诚的商业组织。正是根基于此,娃哈哈才得以枝繁叶茂,那些异常庞大甚至有些莫名其妙的产品线也有了商业的价值和空间。

  宗庆后所标榜的“非常营销”其实并不“非常”,只不过他将营销中的渠道要素发挥到了极致。就像当年三株通过刷墙、派单打农村市场,脑白金用恶俗的广告狂轰滥炸一样,娃哈哈将所有的发力点都集中在了渠道上。这是娃哈哈安身立命的本钱,如果透支了这一本钱,娃哈哈帝国瞬间即会坍塌。

  宗庆后十分珍惜也无比依赖联销体,但商业组织毕竟不是宗教,关系的亲密与疏离都基于商业利益,从某种意义上说,它仍旧是一个工具。当工具强大到某一临界点,它极可能成为一柄魔剑,最后反过来影响和控制工具的操控者。今日,娃哈哈能捆绑经销商对抗达能,但当它的产品更新与管理系统无法与经销商的需求相对接时,经销商未必会坚定地站在娃哈哈的旗帜下宣誓呐喊。

  两者的关系既不是彼此博弈,也不是相互对抗,更不是“一根稻草上的蚂蚱”,而是商业规则之内的互需多赢。如同嗷嗷待哺的婴儿,经销商需要娃哈哈不断推出的新品牌、新产品来补给利润,这就需要娃哈哈不停地在品类上做加法。虽然不能说是经销商的胃口导致了娃哈哈在产品线上无限膨胀,但至少,对于利润的无限渴求不得不让娃哈哈作出改变,尽管某些改变会危及一些长期利益,例如品牌。在多元化的路上多跑一步,品牌就会多减一分。娃哈哈对童装、牙膏、肥皂的投资正在渐渐消耗娃哈哈的品牌资产,一旦做不好,极有可能形成多米诺骨牌效应,对优势品类产生链式负面影响。

  300多种产品、2000多家一级经销商、12000多家二级经销商正让管理异常繁琐、细碎,习惯亲力亲为、独断专行的宗庆后不得不花200天甚至更长的时间在市场上。但显然,这种靠一己之力的做法无法构建一个高效的营销和管理系统。

  产品的无限膨胀和系统的相对滞后,联销体将娃哈哈带向巅峰,同时也将其置入险境。“工欲善其事,必先利其器”,宗庆后将营销工具运用得淋漓尽致——这是娃哈哈快速崛起的主因,然而,娃哈哈要在8年后进入千亿俱乐部,老法则显然解决不了新问题——届时的宗庆后也已过古稀之年,没有精力也没有时间去转市场——它从现在开始需要向管理要利润。然而,在个人英雄主义根深蒂固的企业里,什么才是宗庆后眼中最合适的营销和管理?对娃哈哈的设问终究绕不开宗庆后本人的好恶,不过,《新营销》正努力用娃哈哈的历史曲线使设问变成答案。

宗庆后:一个人的娃哈哈

  ■文/本刊记者李晓辉 发自北京

  2007年,达能和娃哈哈的官司事件像一部长篇电视剧一样,用跌宕起伏的情节演绎过往的情仇恩怨。在故事开始的时候,很多人或激昂,或惊讶,或叹息,或无奈……只是,这部没有剧本的长篇故事,在快餐式文化的浮躁社会中,显得过于拖沓和冗长,以至于尚未到达揭示其中主人公命运结局的顶峰时,故事早已由热烈变得平淡。

  “如果没有今天的‘达娃官司’事件,宗庆后也就和很多默默的浙江企业家一样,不会有这么高的知名度。”复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授在接受《新营销》记者采访时表示。由宗庆后一手创立的娃哈哈现在是中国最著名的饮料品牌,经过20年的发展,已经成为拥有子公司100家、销售额突破200亿元的大企业。在旷日持久的官司事件爆发之前,这样一个企业只是在按部就班地运转,并没有引起太多目光的关注;在此之后,才把这样一个大企业和它幕后的操盘手宗庆后推到了镁光灯聚焦的台前。

  直到今天,这位掌管200亿元销售额大公司的老板,依旧生活朴素,经常穿百十来元钱的衣服,吃饭与普通人家并无二致,从外表看起来,是一个过于严肃而又精力旺盛的人。今年已经63岁的宗庆后,十几年一直雷打不动的是,每年会用200天不辞辛劳地亲自跑全国各地的市场。经过多年市场一线历练的宗庆后坦言,他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析,在他看来,自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。“他很辛苦,也不折腾,他是一个务实的人。他也不像很多人,一下子大富大贵。”蒋青云补充道,“他同时也是个精明的人,精明的企业家。”

  宗庆后曾说:“我用不着副总经理,那只会让效率变低,现在我还管得过来。”在娃哈哈这么大的公司里,竟然连一个副总经理都不设,几乎所有的市场决策都由他自己拍板,有时甚至连500元钱的报销单都必须由他签字才能生效。或许这其中有一份不安全感,更或者是有一份对于权力的控制欲,但外界只能以种种现象来揣测他本人真实的想法。宗庆后用20年时间打造出今天的娃哈哈,他无疑是娃哈哈的灵魂。如果娃哈哈没有了宗庆后,娃哈哈将会走向哪里?这是一个可猜测但不能想象结果的问题。

  跟着感觉走

  这是一个颠倒混乱的时代,唉,倒霉的我却要负起重整乾坤的责任!

                       ——莎士比亚,《哈姆莱特》

  1987年,正值改革开放后下海创业的高潮,浙江沿海地区的各种小企业如雨后春笋般冒了出来。那一年,三株、太阳神口服液风靡全国,当时做保健品的企业有数十家,但没有一家是专做儿童口服液的。也是那一年,42岁的宗庆后贷款14万元,在杭州上城区成立了一家校办企业。为了抢占空白的儿童口服液市场,宗庆后压上全部家当将“喝了娃哈哈,吃饭就是香”这条广告打得漫天响,娃哈哈这种赌博式营销让娃哈哈迅速走红。“当时打广告的并不是只有娃哈哈一家,整个市场的基本规则就是要打广告,打广告就有机会,而不打广告肯定会死掉。并且实际上当时在央视打广告的费用并不像大家想象的那么高。”蒋青云说。

  1991年,宗庆后做了一次他这辈子最为大胆,甚至比1996年与达能合资更为重要、难度更大的决定:由校办厂兼并国有企业杭州罐头厂。这在当时的体制下,是不敢想象的事情。宗庆后回忆说:“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?”这是一个马上到知天命年纪的男人最后的挣扎和破釜沉舟的决心,同时也能清楚地感受到浓重的冒险主义气息。宗庆后此后多年来坚信不移的“感觉”,从娃哈哈口服液市场空白的发现,再到兼并做大的两件大事中,开始形成。

  很多人认为当时宗庆后做娃哈哈口服液成功,是宗庆后极具远见的商业眼光。但是在那样一个没有太多商业规则的年代,市场本身就是一个机会性的市场,不在于深谋远虑,也不存在市场策划,而在于有胆量把握住市场机会,这是具有时代性的环境使然。成功者和失败者没有太大本质上的区别,唯一的区别也许就是多了一点运气。在这里,宗庆后把握住了运气。而比娃哈哈儿童口服液强大的三株口服液,却因为“三株喝死人”事情轰然倒塌。“很多企业偶然地成功了,那是时代的双向选择。没有人知道自己走打广告+铺货这条路是一定会成功的,当时根本不存在市场策略之类的系统规划。”正略钧策咨询上海分公司总经理徐霆说。

  机会主义来得偶然,去得也很快。

  随着1993年前后整个保健品行业的衰落,宗庆后面临着主营产品转型,当时他把目光放到钙奶上,仍然是基于对儿童市场的敏锐感觉。这就是多年来围着学校转的经验主义,也是存在着说不大清楚的“宗式感觉”。这种感觉是对市场的洞察力,也是过去那么多年来宗庆后不辞辛苦跑市场的最好回报。当年在娃哈哈工作过的一位人士对记者回忆起当时一个细节,宗庆后到终端去了解市场,路边一个摆摊的老太太对宗庆后说:钙奶瓶子太小,两口就喝完了,很麻烦,为什么不做个大的?宗庆后当即拍板决定推出大瓶装,结果很是受市场认可和接受。

  推出娃哈哈纯净水的1995年之前,是宗庆后最为重要的积累期。他获得了日后驰骋饮料江湖的必杀武器。宗庆后在长期经营以渠道为王的保健口服液和钙奶的时候,逐渐建立起由自己掌控、任何人夺不走的核心竞争力,就是可以让娃哈哈每生产一个新产品,能在3天时间铺满全国数十万个鸡毛小店的联销体。这是娃哈哈在十几年后成长为总销售额突破200亿元大关的大公司非常重要的条件,这也是2007年发生“达娃官司”事件时,令达能忌惮的最大原因。

  “本质上娃哈哈的联销体并没有什么独特的内容,在结构上也是很简单的,如果有厂商要做,在形式上都能复制。”潘文富说。联销体的本质就是利益捆绑和链条利益分配问题,但是,宗庆后看起来做着同样的事情,但内在却有着娃哈哈独有的基因。

  人生经历颇为丰富的宗庆后,亲眼见到有太多的厂商倒掉,尤其是看到当时三株因为一个误传的事件而迅速死掉。“当时三株是用代销制把货铺到了村级市场,但是因为对于渠道不可能有任何控制,也没有建立人情的沟通,肯定闻风而倒。”徐霆说。宗庆后吸收学习经验,自己与每一家经销商直接建立关系,把所有环节的利益空间留存考虑清楚。这其中有个任何做到宗庆后这么大生意的老板做不到的事情,多年来,每次和经销商沟通政策等问题他都是亲力亲为,不厌其烦地去讲。“最重要的是,这和老板有很大的关系,哪一个老板能做到这样?”潘文富说。

  经验主义

  苦尽甘来。

     ——莎士比亚

  如果从1978年开始算宗庆后的发展历程,几乎正好是10年一个阶段。在第一个10年,宗庆后吃了太多的苦,经历过太多的市场欺骗,体验过太多的惊心动魄,这锻炼了宗庆后吃苦耐劳的性格,有助于他对于市场感的积累。在第二个10年,经历了人生发展大飞跃的阶段,宗庆后一贯的自信和“感觉”真正树立起来,变得不可动摇,坚不可摧。但在接下来的第三个10年,宗庆后一直在延续从前积累下来的所有经验,市场经验,渠道把控经验,更或者,习惯本身也成为了他的一种独特经验。“宗庆后再也没有太多让人意想不到的历程,他不像很多企业家那么精彩。”蒋青云如此评价宗庆后。

  看起来,这样的评价过于严厉和苛刻,但在以后发生的种种事情和决策,都一直在印证宗庆后一次次在使用的“经验主义”。无论是娃哈哈投放新产品还是尝试多元化,宗庆后其实一直只是在做一件事,就是维护好他的联销体系统。“对于快速消费品来说,牌子的好坏不是最重要的,产品的好坏也不是最重要的,甚至消费者的需求也不是最重要的,最重要的是渠道。”经销商管理专家潘文富对记者表示。虽然这种说法过于偏颇,但多少能够说明这个行业本身的特性和成败关键点之所在。

  “宗庆后的策略很简单,只要从这个渠道能走的产品,他就去开发。”蒋青云说。比如1997年开发的非常可乐这个争议颇多的产品,宗庆后感觉成功的把握当然不会是广告中所打的什么“中国情”,而是以渠道驱动为前提,尤其是娃哈哈密密麻麻布局在农村市场的渠道。这一切,取决于宗庆后对于市场的“感觉”和决心有多大。就是这样的经验,在以后娃哈哈的发展中屡试不爽,比如后来推出的营养快线,基本上新产品推一个成功一个。“这是经验,其他的都没有什么。还有就是因为渠道好,大家都帮他,谈不上眼光独到之类。”对于合资后娃哈哈一年上一个台阶的原因,蒋青云如此评价。

  不过,再不会出错的人,总有马失前蹄之时。

  2002年前后,宗庆后作出了一个重要决策,娃哈哈实行多元化战略。这其中最为有名的就是娃哈哈童装,当时有相当多的经销商响应宗庆后发出的召集令。“我们相信宗老板的眼光,我们跟着宗老板能赚钱。”这是当时相当有代表性的说法。可是,童装却成为宗庆后20年来最为失败的“眼光决策”。“很多老板在做决策时,会有很多的假定前提,假定员工都很理解公司的意图,假定经销商认可度很高。”潘文富说。在事后经过分析得出的显而易见的失败原因是:娃哈哈品牌已经不再仅仅是儿童品牌形象,更重要的是虽然宗庆后把消费特性和渠道特性吃得很透,但是童装的操作手法和快速消费品完全不同,更何况,宗庆后做服装品牌连开店的一套细致操作手法都没有。因此,失败是在所难免的,宗庆后先后推出洗护用品,失败;推出瓜子,失败;推出方便面,失败……

  宗庆后喜欢自己做判断,只是,这种判断一直是以他的经验,而且一直是以做快速消费品饮料的经验在做下一件事。也正因为如此,直到今天,娃哈哈的业务也只在饮料行业获得持续成功。

  一个人的孤独

  焦灼的阳光能有月色的恬淡吗?枯萎的水仙能有百合的柔美吗?做孤独者必须忍受孤独……或者,孤独的人是最有力量的人。

                     ——莎士比亚,《孤独颂》

  宗庆后早就已经累了,不仅仅是最近一年多来和达能闹得沸沸扬扬的官司,在他创业二十多年后,年复一年的奔波,他早已疲惫不堪。更何况,他已是一个63岁的老人,老年斑早已爬上他的面颊。只是,退休,放下娃哈哈,这无异于要宗庆后的命。宗庆后多次表示:“接班人的事情不用过多猜测,我还不考虑退休,起码能干到70岁。”

  多年以来,宗庆后一人兼任董事长和总经理,不设副总经理,由一个总经理办公室对集团各职能部门以及下属分公司(各省分厂)进行统一集中式管理。销售网络中的30多个省级经理、营销网络中的2500多个一级批发商、生产网络中的70多个分厂厂长,都直接向宗庆后汇报。“宗总就是司令,我们就是兵。”娃哈哈的员工这样说。

宗庆后一个人在公司的管理层面成为金字塔的唯一顶端,这俨然形成了一种君王向下俯视的气场。在整个娃哈哈,在最上面的只有集权力于一身的宗庆后,其他所有人,都只需要在他下面竭力做好自己分内的执行工作。“我觉得宗庆后集权确实过于严重,本来管理上是可以放得更宽,自己的风险也更小。但他觉得他能控制,他怕放出去有问题,这是个局限。”蒋青云对记者说。

  宗庆后看起来更像是个浙江民营企业家的形象:自信,独裁,节俭,亲力亲为。绝大多数浙江企业家,出身穷苦,学历不高,在上个世纪90年代前后的社会改革浪潮中把握住市场机会白手起家,在亲力亲为的操作中做成现在的家业。娃哈哈虽然现在仍然是一个国有企业,但是宗庆后早年的经历和创业以来长期形成的工作方式,都是家族企业的做法。“这一代人,吃过太多苦,经受过太多磨难,自然而然地就会对权力有种与生俱来的保护,如果失去,就什么都没有了。这是老板的思维,不是企业家的思维。”徐霆分析道。

  这么多年来,宗庆后一直对所有权归属的MBO问题耿耿于怀。这不只是宗庆后单独面对的特殊问题,对于一代企业家来说,这一问题具有共性,只是,宗庆后的做法有些过于激烈。

  早在1999年3月,宗庆后就开始发展自己的非合资公司。在湖南长沙成立了娃哈哈长荣饮料有限公司,其中,宗庆后占有30%的股份,当地股东占40%的股份,一家名为Junjie Investment的离岸公司占有30%的股份(是宗庆后以妻子、女儿的名义在海外成立的公司)。在此后的6年时间里,这种绕开达能设立的非合资公司逐渐和合资公司的数量相当。这样大的举动,看起来有着太多复杂的原因,是一种对与达能合作后利益分配的不满,是对于MBO一直没能实现的不满,也是对于自己妻子、女儿的一种私心。

  在宗庆后心里,任何职业经理人都是信不过的,只有自己的妻子和女儿才真正值得信任。宗庆后一直在培养自己唯一的女儿宗馥莉,送她出国接受西方最好的教育,把很多非合资公司股份注册到她女儿的名下,希望把女儿培养成自己的接班人。虽然宗庆后多次表示“自己还没有退休的打算”,只是在他看来,一方面自己还没有想清楚如何把担子交给女儿;另一方面,他还在等待只有25岁的女儿羽翼丰满,能完全把自己的担子挑起来。对于宗庆后这个经历多年商场风浪的人,还能相信谁?还能和谁说话?

  2005年,蒋青云曾问过宗庆后:“在娃哈哈内部,有没有能与您对话的人?”宗庆后说:“没有。在我们公司,只有我一个总经理。因为搞企业与打仗一样,机会来了,要快速反应,及时决策。没有强势领导就做不成事情。”宗庆后在公司里没有一个可以对话的人,在公司之外,宗庆后也极少去参加浙江商人圈子和同行业的各种社交活动。宗庆后最喜欢的是和他的经销商泡在一起,谈论娃哈哈产品卖得好不好、有什么问题等诸如此类的事情。

  在过去一年的官司事件中,一向不愿多露面的宗庆后不得已多出了几次镜头,很多时候表现得有些过于严肃和激昂。

  “我当时几次想请他来学校讲课,但都被他拒绝了,他说他并没有什么可讲的。娃哈哈整个公司很低调,他这个人也不愿意突出自己与宗庆后。”蒋青云面对记者时,回忆起几年前的一次会面。


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