3.服务是关键

　　为了维护市场稳定和其他下游客户的利益，企业给专卖店的价格没有多大的优惠，赠品方面也没什么特别之处，那么，只有在服务上进行提升了，无论是顺路进来逛逛的路人（他们虽是看客，但会间接影响到其他消费者），还是处于信息收集状态的消费者，都要保持一致的服务态度，作为热情周到、耐心细心。

　　在这方面，对员工服务意识的培训就显得至关重要了。出于文化因素的影响，许多人骨头里认为服务别人就是低人一等，尤其是在北方一些地区，国人的服务意识一直比较差，从主观到客观，很难要求员工时刻保持优良的服务。很多时候，员工的服务意识是表面化和不持久的，老板在，就表现得好一些；老板不在，就可能大打折扣。除非老板天天盯在店里，否则无法保障服务质量的连续和一贯。为了确保服务质量，专卖店的人员不能简单的调用现有的营业人员，而是要从外部重新挑选，用优秀的员工来带动专卖店氛围，同时也在薪酬的制定上给老员工施加压力。

　　作为员工所要具备的服务意识，其根本是要形成服务客户的习惯，在面对客户时，可以做到习惯性的表达出合适的态度和语言。但是，培养员工的服务意识，再促使其形成习惯，这句话说来简单，但没有个五六年的时间的培养和培训是下不来的。从老板的角度来说，这个培训和培养的时间成本也比较高，是否值得，常常被怀疑。这里有个捷径可以借鉴，经销商可以直接招聘一些具备这种良好服务意识作为基础的员工，例如酒店工作人员，众所周知，服务业的标杆就是酒店业，酒店一再强调的就是服务二字，从员工进入酒店工作那天起，就一直被强调这个“服务”的意识。几年下来，酒店工作人员的服务意识已经较为深入，在一定程度上已经形成一种习惯，习惯的意识和行为，具备这种服务意识基础的员工进入企业后，其改造成本很低，对服务理念的接受度高，执行起来也顺畅得多。

　　酒店的工作人员虽然缺乏相关的产品知识，但这可以通过短期培训来解决。但是，要想通过培训来提升员工的服务意识，没几年的功夫是不行的。

　　优良的服务态度是建立口碑的最好手段，并且，笔者还给专卖店的员工支付相关的专项服务费用。针对这个服务问题，额外给予经济支持。从实际效果看，这个办法很有效。要把服务与本职工作捆绑在一起，员工强化自己的服务意识是应该的。服务需要员工调动感情，这调动感情对于员工来说是一种付出，作为老板，得考虑下给员工的这种付出给予一定程度上的经济回报。笔者设立了优质服务专项津贴。作为员工来说，既然额外有这个专项的服务津贴，那么，收钱就办事，在服务态度和意识上，自然也就有所注意和体现。

　　要想员工做好专卖店的服务，经销商老板首先给员工做好服务工作。员工是企业的第一客户，要想让员工服务好客户，老板就得首先服务好员工。从生活的角度，从感情的角度，从职业发展的角度，得有所体现这个服务意识。员工自己亲身感受到服务，才能更加深刻领会到什么是服务，服务能够带来什么。

　　4.联合才能做大

　　再高级的专卖店也只是一个门店而已，其影响力和能力毕竟有限。要想把生意做大，就得学会合作，找些与自己没有竞争关系的合作者，与之展开合作，共同开发消费者。比如，和一些相关联的知名品牌做联合促销，通过共同让利消费者、捆绑销售、公关活动等形式，借用他们的渠道和客户资源，接近共同的消费者，扩大市场影响力。

　　5.走出店门，主动营销

　　店是固定的，不可能所有的消费者都会进我们的专卖店。再者，我们也不能坐在店里干等消费者上门来，还得想办法走出去，主动接触消费者。笔者的办法是进社区，所选择的社区有两种类型，一是某大企业大单位的集中住宅区，另一种是本地档次较高的住宅区。这两种住宅区的居民消费能力较好，价格敏感度不高，对服务和品牌则较为看重，是专卖店产品的主要消费人群。通过免费品尝、赠送、产品陈列、公关活动等形式，和目标消费群充分接触，传递品牌和专卖店的特色和形象。笔者的经验，在非商业环境中，与消费者沟通起来更加从容和轻松，比较容易赢得消费者的好感。通过这样活动开发的客户，也比较稳定。

　　以上几项是做好专卖店的一些软功夫，当然，要做好专卖店，选址、装修、资金等硬件必不可少，但是一旦运作起来，软功夫发挥的作用显得至关重要，发挥的空间、潜力也更大，也更考验经销商老板的智慧和能力。

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