拥有名酒资源的经销商，在渠道中的口碑、价值和号召力将与日俱增　　

　　2007年初，陕西天驹企业集团旗下最大的商贸类旗舰企业——陕西天驹实业股份有限公司成立五粮液品牌事业部，全面运作45度五粮液、68度五粮液、五粮液年份酒和52度五粮液。至此，拥有国窖1573、红花郎、人头马XO等诸多顶级品牌以及横贯西北的渠道网络、采取品牌事业部专业化运作的天驹企业集团顺利完成名牌渠道战略的转型。　　

　　和强势品牌合作，是宋宁选择产品的首要条件。人人大公司本来就一直在和五粮液合作，2007年初，湖北人人大又取得了古越龙山政务商务用酒的湖北总经销权。　　

　　2007年，辽宁享逸也通过与专卖店、大型商超以及酒店的贴身合作，一改以往对名酒粗放的销售模式。　　

　　哈尔滨盛丰名酒总汇总经理张洪阳在洞察到酒水消费正逐渐向高端产品靠拢的同时制订出了一系列“名酒计划”。在产品结构上，他坚持非名酒不销售；在消费群体开拓上他把更多的精力投向大型的企事业单位，团购成为业务重点；同时对手下的经销商、分销商进行筛选，从而保证上下“名酒”一条路。　　

　　对于白酒，郑州喜洋洋商贸公司赵建华只将目光锁定在茅台和五粮液身上，并特别关注两家名酒的专卖店运作；同时，他准备在红酒、饮料上广泛寻求与名牌合作。　　

　　全国性的酒水消费向名酒集中的趋势奠定了名酒渠道深化的基础，在这种情况下，不管是老名酒经销商，还是新加入到名酒大经销商行列的一批新兴企业，目前都在利用自身的渠道网络优势，进一步扩大名酒销售份额。　　

　　核心品牌将成经销商主要利润来源　　

　　2007年春交会以来，泸州老窖的传播重点已经明显聚焦在双国宝双品牌上。春交会上，泸州老窖总经理张良指出，不远的将来，泸州老窖特曲的价格要跃升至200元。他说，前些年，老窖是以特曲养国窖；今后几年，要用国窖反哺特曲。　　

　　西凤老总张锁祥已经将西凤的369品牌工程提升为1369品牌工程，而1369品牌工程关键是推出了“1”——就是要大力打造一个可以扛大旗的品牌，实现其品牌领先的原则和营销组织上的变革，而这个“1”就是不久前刚刚推出的红西凤酒。　　

　　显然，采取核心品牌战略将成为更多酒企品牌建设的重心，所以，对城市型和区域型酒水经销商来说，辨别和拥有一两支这样的核心品牌将至关重要。　　

　　渴望快速成长的经销商正在寻找活品牌、快品牌　　

　　随着大品牌对市场、对渠道甚至对消费者话语权的不断占有，它们已经不再依赖经销商的渠道和机会，它们对经销商的依赖变小，要求也更严，这让经销商的利益和价值受到多重考验。而那些具有独特工艺、独特香型的令消费者信任的品牌；那些能够让消费者感到愉悦、顺畅，体现消费价值的品牌；那些能够融入消费者的生活、风俗、文化，与我们同为一体；具有鲜明社会价值的“活品牌”，即使有些现在还很弱小，但它们的生命力极其旺盛。如东北的北大仓酒、河北的老白干、广东的九江双蒸、广西的桂林三花等。　　

　　如今通过提高附加价值或情感价值来追求品牌溢价的办法似乎已经不灵了，除消费者越来越理智的原因外，竞争环境使得这些做法烂了市。在包装、广告、服务等下了一番功夫后却仍不能得到消费者认可，大多品牌也许只能选择一头，或者降低身份在低档货中挣扎，或者硬着头皮拉高价格和强势品牌死拼。这样的品牌注定不能快速发展。而真正的快品牌追求的是价值创新而非技术创新，努力的重点不是广告、营销，而是将工作重心落在那些对品牌有非凡影响力的人物、行为和活动上。　　

　　寻找活品牌和快品牌已成为经销商选品的当务之急，如果能发现并协助活品牌和快品牌的发展，经销商将进入发展快车道，更能借势扩大自己的网络布局和渠道价值，与厂家实现共赢。　　

　　原生态产品将受关注　　

　　“ 二锅头”、“王老吉”之所以能让几乎所有消费层次的消费者愿意选择，其实就是满足了消费者的真实需求：价格的平民化、工艺的本真化、口感的大众化、氛围的舒服化，满足消费者消费的最本质需求，实质就是一种消费的“原生态”。　　

　　这些具有“原生态”特征的产品将会被更多消费者所接受，而这种消费趋势的凸显也是经销商必须关注的。　　

　　第三终端的迅速崛起将提升经销商的品牌运作与渠道拓展能力　　

　　国内最具特色的酒类专卖连锁群——吉马国际酒廊首家旗舰店于2007年6月18日在上海金茂大厦盛装开业。根据规划，集品牌展示、酒类品鉴、酒文化博览等为一体的吉马国际酒廊将在2010年前在全国各地形成一个具有3000家酒廊的大型酒类专卖连锁群。　　

　　继2005年底建立湖北省唯一一家五粮液武汉旗舰店后，湖北人人大经贸有限公司又于2006年9月注册运作了人人典藏名酒连锁店，目前已在省内发展了数十家连锁店；厦门高翊贸易有限公司为加速抢占台湾食品在大陆的市场，以主攻产品为店招，用阿莎力作为企业形象，计划在2007年开设300余家阿莎力台湾物品专卖店。　　

　　从自建向自建与加盟并举，大力发展加盟店，成为进口红酒代理商摆脱资金和市场压力，加速跑马圈地的选择。国内知名进口葡萄酒代理商上海夏朵贸易、广州骏德酒业、澳洲富隆酒业、广州蓝泉酒业都拥有自己的连锁专卖体系。其中，富隆酒业、骏德酒业等以根据不同城市和消费者特点以业态丰富、多样的连锁专卖体系和重点打造企业品牌的方式拓展市场。　　

　　在“专卖店”终端功能最优化的同时，杭州永裕将不同产地、不同价格的酒陈列在“名庄传奇”周边一些有影响力的星级酒店、百货商场、俱乐部、私人会所、咖啡厅、茶楼等场所，同时分拆部分产品供应商超，以此形成一个个以“名庄传奇”为核心的渠道集群。　　

　　作为一种新型业态的第三终端在酒水行业的兴起，不仅加速了经销商自建终端的进程，还将大大提升经销商的品牌运营能力、异地扩张的速度和拓展分销渠道的能力，帮助经销商建立起自己的渠道品牌。　　

　　经销商以自建终端、批发连锁、建立分公司等形式实现异地扩张　　

　　河南亿星集团依托集团在多年酒水代理中形成的主业优势，建立了亿星超市连锁有限公司，以自己拥有茅台、五粮液、酒鬼酒、剑南春、泸州老窖、全兴、古井等一系列名酒周口地区或河南总经销商的优势，直接面向消费市场销售，目前已经发展到拥有太康、项城、邯城、淮阳、西华、周口等地区多个大型综合超市，并建立了自身的配送中心及购物广场。　　

　　朝批正在构建“批发连锁”。目前，朝批已经在天津、石家庄、青岛、太原建立了分公司，这些分公司依托总公司的优势，成为了扩张到当地的大型连锁企业的供货商。朝批也在尝试兼并和收购，在山西、天津收购了一些经营不善的经销商企业和一些餐饮渠道比较完善的经销商，通过资源整合，完善朝批的网络和扩大对当地市场的参与。　　

　　山东新宝真商贸有限公司是一家有着14年历史的专业化酒水营销公司，下设济南、青岛、德州三家分公司和山东舍得酒业营销有限公司。伴随着2006年底北京分公司的成立，公司开始正式布局全国市场，追求快速发展。　　

　　随着产业链上下游两端的日益整合强大，要求处于中间环节的经销商同样要强大起来，在这种情况下，一批在区域市场内已完成资本积累，且具有丰富经验和先进经营模式的区域寡头们纷纷以自建终端、批发连锁、设立分公司等形式在其他地区进行拓展。　　

　　专业化运作成经销商未来发展趋势　　

　　目前，河南亿星的主要工作在集中优势产品，推行深度营销，同时推出“八个统一”（统一价格、支持、防窜、处罚、形象、陈列、订购与物流）的市场管理原则和“六个突破”的市场发展目标。整体来看，河南亿星的工作重心正在从单纯的市场推广向严谨的市场管理转变。　　

　　成都武侯酒行为追求专业化管理，针对市场发展现状，分别成立了专业经营市内所有大中小型商超的成都佳裕酒业有限公司；专业经营市内所有五星级各类酒店、各大餐饮、夜场的成都久窖公司；更面向全国市场成立了专业市场运作和品牌推广的诗仙太白年份酒全国营销中心和成都市万山酒业贸易有限公司。　　

　　武汉南浦每月都要为关联企业做“生意回顾”，即定期与上下游进行销售、促销、库存、费效比、市场突发问题、新品、渠道、沟通障碍等相关问题进行沟通和解决。这种专业化的信息共享体系和主动的服务意识让武汉南浦成功代理了二十多个国际、国内知名品牌，并与中百、武商量贩、麦德龙、易初莲花、好又多等22家零售巨头建立了战略联盟关系。　　

　　在杭州，国源酒业销售公司专注于在大家视之为“鸡肋”的C类渠道征战8年，如今公司掌握的C类渠道资源已达500多个，利润逐年增长。通过在C类渠道多年的耕耘和营销经验的积累，国源酒业逐渐形成了一套专业的C类渠道营销秘笈。　　

　　为组建一支对客户需求作出快速反应的专业队伍，北京鑫金路通围绕终端客户和渠道特点，将企业构架分成金字塔式的三个分公司：一公司负责流通领域，即中小型客户，服务于1000多家名烟名酒店和便利店；二公司负责开发郊县和农村的商超、流通、酒店等所有渠道；三公司负责大客户，即市内大型商超，由总公司分管领导亲自负责各品牌的总体战略。　　

　　如今的渠道竞争不光是产品的竞争，还是服务和管理的竞争。专业的服务和管理高效的专业化不但是经销商未来的发展趋势，还将成为食品企业选择经销商的重要标准。　　

　　经销商资源整合形式开始多样化　　

　　郑州百汇酒业总经理孙松霖向消费者和经销商送书，除了传统的客情维护意义，还实现了一种文化价值的共享。这种感情投资，有效地使白酒的文化内涵和客情维护实现了充分融合。　　

　　目前，在重庆、上海、杭州等地出现了一批寻求非专业酒类销售，但与高端消费者频繁接触者合作开专卖店的经销商，通过这类合作者的人脉网络，经销商能很快在高端消费人群中打开市场，同时节省推广费用。　　

　　随着经销商经营战略与营销模式的提升，资源整合的形式已由过去单一的产品整合发展成以文化、特殊渠道等形式，未来多样化的整合形式还将继续推陈出新。　　

　　二批商正在向品牌运营商转变　　

　　赵建华领导下的郑州喜洋洋商贸公司，原是某品牌的二批商。2006年，通过对外拓展渠道，对内培养核心团队，公司顺利拿下了仰韶和老白汾酒的郑州总代理，并冲入郑州酒水经销商前三甲。　　

　　山东某物流商开始在一个市的县乡市场为上游品牌做物流，由于对乡镇市场提供送货上门的系统服务，下面的客户非常欢迎这种生意模式，在做了两年物流商感觉时机成熟以后开始自己代理产品，凭借其良好的客户基础和卓越的服务，生意规模很快达到一两个亿。　　

　　目前二批商这个庞大的群体正在发生着巨变，其在价值链条中的地位也在不断提高：一是厂家实现渠道扁平化，直接越过总经销，利用二批商做物流配送；二是总经销为了确保自己在区域内的地位，增强核心竞争力，需要聚合二批商，打造一个大的经营平台。但是新机会对二批商的经营模式也提出了新的要求，要求二批商进一步完善服务功能、精细化管理和提高产品组合能力，特别是对产品的配送服务提出了更高要求。　　

　　经销商向多品牌经营发展，产品组合能力和渠道整合能力受考验　　

　　福建吉马集团在成功运作华夏长城葡萄酒之后，单一的华夏长城葡萄酒已经不能满足渠道吞吐，2006年旗下的加路威酒成功上市，2007年10月31日，和卢森堡摩泽葡萄酒王国集团公司正式签约，开始介入国际葡萄酒品牌运作；靠代理长城干红崛起的北京海福鑫在2006年代理了衡水老白干；原是烟台中粮长城总代理的成都武侯酒行也先后成为了诗仙太白年份酒全国总代理、丰谷酒的成都总代理、会稽山黄酒的四川总代理、68度五粮液的四川总代理，2006年又成功代理45度五粮液。　　

　　渠道开发成本越来越高致使越来越多的经销商开始转向多品牌经营发展。在此过程中，经销商对产品的组合能力和渠道的整合能力将受到考验。　　

　　着手品牌代理成大包商提升业务范围的一种手段　　

　　无锡市海尊公司的史延民开始只是一个二批商，虽然利润相对较少，但是其产品种类越来越齐全，逐渐成为无锡几家核心酒店的大包商。不久之后，洋河蓝色经典在无锡市场开始运作，重点锁定餐饮渠道。史延民开始在总代理处购买蓝色经典，其供货的几家酒店的销售成绩都不错，每月都有增幅。当原有的经销商放弃总经销权后，海尊公司便顺利成为洋河蓝色经典无锡市的总经销商，迅速利用核心酒店的传播效应将洋河蓝色经典铺进了无锡市80多家B类及以上的餐饮酒店。　　

　　大包商接手品牌，通过盘中盘模式运作，对厂家来说，是终端型产品的理想选择；对大包商来说，是其提升业务范围的一种手段。　　

　　经销商向产业链上下作战略性延伸　　

　　2007年1月18日，商源久加久酒博汇连锁旗舰店开幕；10月底，商源和卢森堡摩泽葡萄酒王国集团公司在杭州成立合资公司，联手打造进口葡萄酒基地。同时，浙江商源在新疆成立了葡萄酒厂，引进卢森堡的生产工艺开发自主品牌葡萄酒。　　

　　2007年3月初，由吉马集团上海国际酒业有限公司全程冠名的上海国际葡萄酒博览会开幕，在会上，吉马集团与法国、意大利、奥地利等十多个国家达成合作意向，其中与奥地利签订了价值1200万人民币的合作意向书；6月7日，由吉马构建的上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心之一的漳州酒文化中心奠基，包括先前奠基的上海、北京，四个酒文化中心已经有三个在建了。另外，吉马还发展了国际酒廊连锁，参股生产企业、开发自主产品等等。　　

　　大连金易饮品有限公司发展连锁超市、兰州义顺工贸有限责任公司进行副食品加工等也成为也积极向产业链上下延伸的一些中小型经销商典型代表。　　

　　经销商企业涉足上下游产业链的比例正在逐渐增加，并且渐成规模，这种延伸增强了经销商企业的竞争力。其中，一些大型经销商在向上延伸、加大与国际葡萄酒的合作的同时，更积极建立大型综合酒类终端，这一趋势对中国未来的葡萄酒市场将产生深远影响。　　

　　经销商谋求上市以加速规范化管理和经营　　

　　去年，吕金刚携旗下的徽记和华隆两个企业，与美国西部风险投资基金正式签约，新的华徽国际股份公司宣告成立，吕金刚担任华徽国际股份有限公司董事长。中国首家吸引国外风险投资的商贸企业、迄今为止四川最大的风险投资金额由此诞生。以新的华徽国际为母体的公司，完全按照国际化标准搭建企业构架，为海外上市创造条件。另据可靠消息，陕西天驹也正在谋求上市，但上市时间还不确定。　

　　渴望快速扩张的经销商已经不甘于在有限的资本中“斤斤计较”，他们开始尝试引入风险投资经营模式，甚至计划上市。流通领域将会越来越多地受到商业投资的青睐，更将加速经销商企业的规范化管理和经营。　　

　　集约化渠道呼之欲出　　

　　西部葡萄酒品牌发展时间虽短，但其得天独厚的发展条件和产品品质已得到国际认可。各葡萄酒酒企面对品牌乏力和渠道受阻的瓶颈正在寻找新的突破点，而“西部酒窖”的提出恰逢其时，其财富价值将日益凸现。对经销商来说，建立“西部酒窖”，组合西部优势葡萄酒产品，将“西部酒窖”作为一个大品牌运作，用集约化渠道反向突破西部葡萄酒的发展瓶颈，可形成新的利润增长点。因此，很多经销商纷纷表示了对“西部酒窖”的期望，虽然在具体的运作模式上还有待探讨，不过这一问题将会在厂商的反复沟通协调中得以解决。　　

　　第三方物流成为新的利润增长点

　　为了满足了厂家和店内直营的需求，朝批建立了单独的物流公司，并正成为公司新的增长点。物流公司不但给朝批旗下的零售终端提供物流服务，还给很多大的连锁终端提供物流服务，例如7－11。　

　　服务终端是类似朝批这类经销商企业的一大优势，成熟的物流可以提高客户服务质量，也能满足企业对第三方物流的需求。　　

　　经销商整合——经销商联盟价值凸显　　

　　为厂商服务的经销商联盟将成为厂商共赢模式的一种新途径　　

　　在河南，一经销商联合体以正式的股份公司形式出现，引入专业人士打造专业管理平台成了联合体的新目标。为经销商说话，也要维护厂家利益。公司的职能更多地转向管理与服务，提供市场数据、统一制订营销政策、监管流通秩序、保证厂商和谐沟通等。　　

　　随着河南这一经销商联盟的发展，它将具有更多的渠道价值和行业影响，也将会受到更多产品和企业的青睐。　　

　　行业协会的职能和作用亟待规范　　

　　前段时间因食品行业集体涨价致使国家发改委下达稳定物价通知一事引起了食品行业内对行业协会职能界定的讨论。虽然目前尚无成文法律法规对“协调价格”与“操纵价格”进行权威性的界定，但上述两条标准已被国内大多数行业协会默认，成为看不见的尺度。　　

　　因此，行业协会要想充分发挥自身作用，贵在对“尺度”的充分理解和正确把握上。　　

　　以垄断为目的的经销商联盟正在崛起　　

　　成都都江堰的一位乳品经销大户将成都市的几个大型乳品经销商联合起来，共同出资组建一家乳品专营公司，通过对渠道、资源、产品、市场的全面控制，乃至达到垄断。　　

　　这类经销商联合体和上下游抗衡的能力比任何单个企业要大得多，开拓、维护市场的能力也更强大，将在一定程度上改变经销商长期的弱势地位。

　　综合满意度提升　　

　　综合满意指数反映的是各连锁企业在费用、信用、流程管理、营销等各方面的综合评价。值得注意的是，今年的整体满意度有了一定程度的提高，整体平均得分较上年略有提升，供商关系有缓和趋势。

　　费用指数：大卖场下降，便利店上升　　

　　费用指数是供应商对于连锁企业进场费、管理费、陈列费、促销费、节庆费、DM费等诸多费用的综合评价，得分较高说明其各项收费较高。在本次关于收费方面的调查中，我们发现大卖场的整体费用指数相比上年有了一定程度的下降，便利店及折扣店的得分却较去年有了明显上升。　　

　　信用指数：喜忧参半　　

　　信用指数是供应商对于连锁企业的合同履行情况、费用结算情况以及双方合作过程中其他一些涉及信用问题的总体评价，今年各终端信用指数都出现了大幅提升。 　　

　　流程管理指数：沃尔玛、农工商、全家优势明显　　

　　流程管理指数是供应商对连锁企业的库存、配送和补货、市场信息的反馈、人员素质以及相互之间的沟通等方面的评价，沃尔玛、农工商、全家优势明显。　　

　　营销指数：差异明显　　

　　营销指数是供应商对连锁企业促销活动的创意及效果、出样、货架布置以及购物环境等方面的评价，连锁企业的营销指数越高，说明其在这方面做得越好，大卖场、超市、便利店三者差异明显。

　　原载：《食品商》杂志

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食品经销商产品组合的八大原则 （2008-03-19, 中国营销传播网，作者：沈志勇）