大卖场、连锁超市等连锁经营继续快速增长

　　2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8552亿元，同比增长25%，门店总数达到69100个，同比增长57%。　　

　　在此背景下，加上消费环境和市场环境的变化，大卖场、连锁超市等连锁经营企业出现了明显转变，主要表现有：一是针对不同目标顾客群，开展差异化经营，如麦德龙集团致力于服务专业顾客，在中国大力发展餐饮类顾客，并在商品结构上向此类顾客倾斜；二是便利店发展以加盟连锁的方式规模化发展，如在长春某些社区以恒客迷你店、远方、新天地等打着“连锁”和“服务”旗帜的连锁便利店已占据了长春便利店的大半江山；三是连锁企业进入资本和品牌运作阶段，如国美、苏宁、华润万家、大商、王府井等排名前列的企业都是通过上市、购并和资本运作的手段迅速地实现了规模扩张；四是强化生鲜经营，通过与基地建立直接联系降低成本，保证品种和质量需求；五是创建区域性购物中心，打造时尚与生活相结合的消费场所；六是开展电子商务等多渠道营销，真正以消费者为中心，提升消费者体验，等等。　　

　　连锁经营已进入新一轮调整期，粗放式的增长方式正在转变，企业更加注重精细化管理和内部挖掘增效。从整体上看，连锁企业正在逐步从数量规模型向效益效率型转变，并已进入快速发展阶段。　　

　　零售终端的营销时代对品牌集中度推波助澜　　

　　按经营额计，2006年我国10个主要流通行业增幅排在前3位的分别是零售、餐饮、租赁业，同比上涨幅度分别为16.3%、15.6%和14.6%。　　

　　从上世纪90年代中期起，外资零售企业进入后，我国本土零售业形成了目前3大主要零售业态：以超市为主的购物广场、加盟与直营并存的品牌连锁、由传统百货业改革后的百货业态。现代零售业最迅速的“快车”就是连锁，连锁的本质就是管理系统与营销，零售业最终将会跨越所谓的模式和流通，全面彻底地进入消费品营销的境界。　　

　　最近，湖南的一家零售企业斥资2000万元组织了强大的采购队伍，要进行品牌资源的占有，并进一步扩大取消进场费的品牌范围；同时，食品生产企业也已经加速了“终端连锁”战略，以河南省为例，双汇、三全、华英、众品、汇通、永达食业等食品生产企业都致力于自己的终端发展，大开连锁店，外省的食品企业如雨润、草原兴发等也把终端发展到了河南市场。　　

　　零售业的迅猛发展促使其全面彻底进入了消费品营销时代，各零售和生产企业将品牌资源看作重中之重，使产品品牌在终端上得到有利体现，提高了品牌的集中度。　　

　　第三终端崛起并呈多样化发展趋势　　

　　2007年4月，《食品商》经过对市场的调查研究，首次借壳医药行业的定义方式，把商超定义为第一终端，酒店定为第二终端，而将名烟名酒店、名酒专卖店、名酒城等新兴终端定义为“第三终端”，并通过对这一崭新业态的分析总结，揭示了其行业价值和终端地位。　　

　　从目前国内出现的“第三终端”来看，操作比较成功的有四大类型酒类专卖店：第一种是以茅台、五粮液、水井坊为代表的名酒形象展示店，其典型特征是销售单一系列产品；第二种就是以地方名酒为代表的专业产品专卖店，如四特酒、郎酒、浏阳河等，其特征是以某一地方名酒产品为主，兼营其他白酒品牌或者品类产品；第三种是以全品类模式进行经营的名烟名酒店，如成都1919烟酒茶专业连锁超市、湖南国誉酒业连锁、湖北人人大典藏等，其特征是以市场畅销的酒水商品作为主要销售对象。第四种是专业洋酒专卖店，如杭州永裕商贸的名庄传奇、广东骏德酒业的红酒专卖店等，其特征是进口红酒品类专卖，对高端市场的红酒目标消费者和潜在消费者通过红酒品鉴会等方式进行市场推广，以获得消费者心目中“高档、品味、专业”的红酒专家形象定位。　　

　　未来“第三终端”会形成什么样的经营模式，就目前其发展情况来看，我们可以预测有以下五种发展方向：　　

　　第一个发展方向是以名酒形象展示店和地方性名酒专卖店为主的专卖店形式仍将以“批零兼营，以批发为主，零售为辅”的赢利模式。　　

　　第二个发展方向是名烟名酒店将进一步连锁化、中心化。名烟名酒店的连锁化已得到大多数店主的共识，通过连锁店累计销量的扩大，可以向上游渠道争取更大的支持。　　

　　第三个方向是专业洋酒专卖店实施连锁加盟战略，进一步向异地扩张。以名庄传奇为例，截止2006年底，华东地区名庄传奇国际葡萄酒连锁店已达10余家，2007年名庄传奇除开了湖州、重庆、镇海门店外，富阳、临安、嘉兴、海盐等地也正在积极筹建。　　

　　第四个发展方向是走上一条以某一国家或地区产品为品牌的酒类专卖之路。如《食品商》2007年8月提出集合中国西部葡萄酒品牌，将西部葡萄酒作为一个品牌进行运作，体现西部产区整体优势的“西部酒窖”概念，将西部葡萄酒的集中推广和形象展示。　　

　　第五个发展方向是打造单一品牌奢侈型酒类专卖店连锁体系，如诺登(成都)酒业有限公司在成都市长乐坊开设的旗下第一家专营法国“罗讷河谷”佳酿葡萄酒的体验式酒窖。　　

　　通过对酒水产业价值结构及发展规律和商业终端连锁发展规律分析，第三终端的出现符合了大的产业和连锁发展规律，它的多样化运作模式将大大提高酒水产业的整体配置效能，加快对酒水产业中商业力量的重新整合。　　

　　餐饮业开始尝试资本运作，厂商需升级换代实现与餐饮业的永续发展　　

　　2007年上半年，全国住宿与餐饮业零售额预计实现5811.8亿元，同比净增881.5亿元，增长17.9%，占社会消费品零售总额的13.8%，预计全年住宿和餐饮业零售额增速超过18%，达到12200亿元。　　

　　我国餐饮企业营业额超过10亿元的共有20家，比2006年多出9家。从2006年起，国内餐饮企业开始尝试资本运作，上海杏花楼集团已完成对上海小绍兴餐饮管理公司的收购，内蒙古小肥羊餐饮连锁公司引入欧洲最大投资机构3i集团和著名投资基金普凯基金，成为我国第一家成功引进国外风险投资资金的餐饮企业。此外，锦江国际酒店、福成餐饮公司、福记食品服务控股有限公司、西安饮食集团、上海领先管理公司、全聚德等企业成为上市公司，而小肥羊、谭鱼头等企业也正在积极筹备上市。　　

　　国内餐饮企业正努力摆脱以往单打独斗、小而散的局面，谋求上市、引入战略投资者已成为国内餐饮企业持续发展之路。对于与餐饮业互相拉动共同发展的食品工业，要适应这种趋势，生产商和经销商必须升级换代，尝试着接受和掌握新的营销模式，加强对餐饮和零售渠道的专业服务，实现与餐饮业的永续发展。　　

　　大卖场继续布局二、三线市场，经销商的机遇和压力并存　　

　　沃尔玛、家乐福、易初莲花等零售巨头都在积极地向二三线城市渗透，江苏盐城，湖北襄樊，湖南娄底、常德等三线城市都成为沃尔玛的进驻地；麦德龙从2006年开始就把长三角二、三线城市作为扩张重点区域之一；家乐福在中国40%的店位于新的区域，比如中部、北部，新兴城市是其扩张的主要目标。　　

　　11月2日，中国连锁百强·零售CEO高峰论坛在北京香格里拉酒店举行，近1500名零售企业的中高层管理者，其中包括连锁百强企业的近百位CEO围绕外资的本土化战略、业态创新、扩张模式、人才瓶颈问题等方面展开了讨论。值得注意的是，内外资零售企业不仅把目光聚焦在了二三线市场，甚至已经开始了四级城市的扩张步伐。　　

　　到目前为止，国内一线城市的网点资源基本被瓜分完毕，大部分零售企业继续布局着二、三线城市。大卖场的密布扩张加快了二三级市场渠道的集中升级，经销商在拥有更多机遇的同时，也面临着终端升级带来的压力。　　

　　商务部“默许”收取适当开瓶费须明示，终端型产品看好　　

　　12月1日，商务部最新发布的《餐饮企业经营规范》正式实施，包间费、最低消费、开瓶费等将在餐馆收费项目中予以明示。虽然我们视为“默许”，但如何收取开瓶费的问题仍然悬而未解。　　

　　这一新规的出台为酒店终端收取合理费用提供了法规支撑，使终端操作更加自由，对终端型产品来说是一个利好消息。　　

　　打造提案型专卖、取消进场费，传统食品店欲与大卖场、便利店抗衡　　

　　2007年2月初，在经历了“食品零售业生存价值是不是已被大卖场瓜分完毕”的争论，以及几次拓展失败后，第一食品上海五角场店以全新的商业模式正式开张。大卖场和便利店满足了消费者的基本购物需求，第一食品这家面积超过20000平方米的超大规模专业食品店则主要有四方面特点：一是为消费者提供全方位的生活方式建议；二是产品种类繁多、专业分类细致；三是将打造食品礼品概念，试图将高端食品纳入日常礼品，甚至公司礼品范畴，以获取高端礼品市场丰厚利润；四是在处理零供关系上，第一食品是中国第一家取消供货商进场费的零售商。这就是第一食品所探索的提案型食品零售专卖的高端路线。　　

　　在大卖场、便利店杀入中原后，传统食品商店除少数几家老字号外，逐渐销声匿迹，而类似第一食品打造的这种直面大卖场、便利店、礼品店等主导食品零售行业的提案型食品专卖店，利用其独有的专业优势和服务优势，有可能促使传统食品店东山再起。　　

　　大客户制成为名优白酒的必需　　

　　从 2006年开始，白酒行业的巨头们隐隐约约开始重新开发省级市场大客户，同时，区域名酒从区域市场向外埠市场扩张，也把重点放到了省、市级市场的大经销商身上。五粮液在西安糖酒会内部会议上透露了“扶持大户计划”，这份计划的实质是再度启用大经销商，并倾斜对大经销商的资源配置，通过联手大经销商达到宏观控制市场、打击对手的目的。　　

　　名酒企业之所以选择大经销商主要是因为随着酒类销售商第一集团的形成和新锐经销商从传统阵营中的分离，一个新的酒类产品流通格局正在形成，并主要在三个方面表现出新的变化：即名酒控制权回归、区域名酒发展为新锐经销商提供了契机、一线经销商控制能力面临新考验。寡头阵营的形成，固然是经销商自身努力的结果，但不可否认，白酒的市场特征以及白酒企业在此特征下的操作实践，是寡头级经销商形成的动力，这种动力使得大客户制成为名优白酒的必需。　　

　　大客户制将是名优白酒的主要销售模式，这也符合生产企业的本质，使其能将更多的精力和资本用在品牌塑造、产品开发乃至企业战略扩张等事宜，将市场推广和维护放在大客户身上，最终实现企业利润的最大化。　　

　　纷纷对接名牌渠道，名牌经销商日益抢手　　

　　茅台、五粮液、剑南春等若干名酒选择了以上海海烟、河南亿星、山东新星、北京朝批为首的一批老牌一线经销商；在五粮液1218会议的领奖台上，浙江商源已经顺利成为五粮液 在浙江的销售大户；继泸州老窖牵手陕西后，郎酒又开始了与天驹的全面合作；古越龙山与华泽集团展开深入合作，由华泽集团代理销售古越龙山30年陈酿、40年陈酿、50年陈酿3个高端新品以及由华泽集团授权古越龙山生产的屋里厢老酒系列新品。

　　承担大分销作用的一级代理商，具有一定的市场操控和营销能力，实行全渠道运作，控制大区域市场，既有直销网络，又有分销网络，并能在与生产企业的合作中承担一部分生产企业的职能，在给自己创造利润的同时创建渠道、发展品牌。各大名酒企业已充分认识这一点，名牌经销商日益成为抢手的“香饽饽”。　　

　　逐渐加强终端建设拓展，终端网络成经销商筹码　　

　　五粮液在2006年1218会议上明确指出要加强终端的建设和服务，要和家乐福等大商超加强战略合作，重点做好商超和餐饮工作。　　

　　从2003年起，稻花香集团主动出击，打破传统的市场运作模式，打造“金网工程”，它的实质就是厂商联盟共同控制终端网点，通过网络下沉，抢占终端市场和服务消费者。工程的实施，保证了市场、人才、资金的配置以终端为核心，促使稻花香从宜昌走向了全国。　　

　　徽记食品正加大对“好巴食”系列休闲产品的开发力度，欲将“好巴食南溪豆腐干”打造成一款“终端型休闲食品”，并通过渠道、品牌推力和终端占有率，使其成为川内豆制品领军品牌，进而为公司创造出新的利润增长点。　　

　　随着厂家对终端建设的不断加强，终端型经销商将越来越受重视，同时，对经销商的终端建设、拓展和营销能力也提出了更高的要求。　　

　　加强渠道专业化操作进程，专业渠道服务商备受关注　　

　　在2006年五粮液1218会议上，五粮液提出在网络布局上将会进行几个转变：一是要求五粮液的品牌运营商摆脱简单化经营，向专业化品牌运营商转变；二是客户发掘形式向系统规范化转变；三是要求经销商由单一的核心产品代理向多元化渠道和多品种转变；四是加快二、三级市场的拓展和建设；五是形成以终端价格成为市场主导价格的转变。　　

　　2006年10月12日，在西安举行的茅台酒全国经销商座谈会上，茅台股份表示，“茅台酒”2007年的营销与渠道规划上，将重点推行和实施“茅台酒300工程”，即建“100家直销酒店”、建“100家专卖柜”和建“100家标准专卖店”。 如果说建设国酒茅台专卖店是“贵州茅台”的新渠道方法的话，那2007年提出的“茅台酒300工程”则是“国酒茅台”的新渠道价值取向，即在进一步提高和延伸茅台酒的渠道覆盖率的基础上，要更加注重茅台酒的渠道价值和渠道速度的提高。　　

　　类似白酒行业的渠道专业化的操作模式同样在其他行业更加明显，乳品行业厂家加强了专业化渠道成员建设，培养的专门从事乳品销售的分销商正逐渐壮大，甚至一些专业的终端店，如：社区奶站、牛奶屋等，他们的专业化的操作对增加企业产品销售量极为有利。　　

　　进入微利时代的食品行业，通过刺激销量增长和专业化渠道管理降低运营成本，已成为企业获得利润的主要方式。因此，企业需要经销商能够在提高渠道价值和渠道速度、应对渠道新变化的同时，提升专业化的操作水平。　　

　　进一步挖掘二批作用为二批商控制经营主动权创造机会　　

　　企业产品和渠道多元化使得区域市场的一批商数量和质量已经不能满足市场竞争的需求，要求厂家一方面进行企业内部调整，另一方面又在努力帮助经销商建立强大的二批分销网络。从市场情况看，厂家具体的调整策略有：采用“软硬兼施”的办法坚决推行二批分销网络建设；通过组织经销商与二批、二批商与二批商之间频繁有益交流协调渠道关系；以实行销售区域责任制、帮助二批商建立终端网络、给二批商合理的利益支持、实行二批销售积分制和有序分配利益激活二批的责任；在给予二批相应刺激措施外，进行个性化定位以赢得二批重视；利用升级县级二批商为厂家直接经销商的做法升级二批商，如康师傅、可口可乐、银鹭、三鹿、露露、娃哈哈等大牌企业。　　

　　管理并锁定二批，进一步挖掘二批的作用，更好地完成销售，已成为企业营销体系中扁平化模式的转变，同时也为二批商拥有并控制经营主动权创造了机会。　　

　　二点五批渠道价值凸显　　

　　如果说总经销是一批、分销商是二批、批零店等是第三个环节，所谓“二点五批”，就是提高部分批零店的批发功能。从某些企业目前在全国60多个市场打造“二点五批”的实际探索来看，二点五批渠道使终端、二批、总经销商、厂家等各层级都具有了新的销售爆发点。这将成为中低档白酒充分挖掘、扩大渠道价值的一种有效途径。　　

　　俱乐部营销模式成继续扩大市场占有率新支点　　

　　2007年7月11日，国酒茅台（河北）俱乐部、河北省国酒茅台品鉴收藏协会成立，这是茅台集团根据战略部署自2006年设立茅台俱乐部以来，继云南、河南之后，所批准的第三个试点俱乐部。河北俱乐部成立时间虽短，但运营模式最为成熟，其主要特点有：处处围绕传播茅台文化主题展开；专卖店、俱乐部、品鉴收藏会三位一体，连动营销，组织规范。　　

　　三家俱乐部都处于试运行阶段，但作为传播茅台文化，增进茅台品牌的文化辐射力和影响力，创新客户关系管理，真诚服务消费者而专门创建的非营利性组织，不仅为茅台特色营销理念找到了一个很好的载体，更为现有网络提供了强有力支撑，在一定程度上也加快了经销商的变革。更重要的是，俱乐部营销模式必将成为茅台继续扩大市场占有率的一个新支点。　　

　　股权激励政策助推厂家效益快速增长　　

　　2006年11月底，泸州老窖向8家经销商定向增发了1228.4万股股票，渠道价值被得到充分认同。日前，泸州老窖发布了2007年三季度季报称，每股收益（扣除）0.47元，同比增长350%，业绩超过预期，其主营业务收入、利润总额、净利润分别同比增长48%、81.25%和78.57%，年度业绩预增100-150%。　

　　全球排名前500位的大型工业企业，几乎都实行经理股票期权制。但在已实施非公开发行的上市公司中，这种向下游经销商增发，泸州老窖还是首家，它有利于企业和经销商的合作，固化销售渠道，调动经销商的积极性，也成为其支撑股价走高和效益快速增长的重要因素。　　

　　五粮液品牌运营商顾问团将改变白酒营销“两头大中间小”格局　　

　　8月24日至26日，由五粮液集团牵头的“五粮液品牌运营商顾问团”成立23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营联盟，定位为“团结、共赢、合作”。这23家白酒经销商都是各省白酒营销的“重量级人物”，他们的年销售额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额，这23家白酒经销商五粮液的销售额则超过30亿元。　　

　　在五粮液看来，品牌运营商顾问团首先是一个诚信联盟，能够进一步保证白酒营销的健康发展。其次，这一联盟将建立和健全联动机制，还将探讨中国酒文化的发展主向。　　

　　五粮液的这一品牌与渠道建设模式将引起其他白酒企业的跟进，进而使得白酒渠道之战由终端向中间环节延烧，由价格之争向价值链竞争转变，从而从根本上改变白酒营销“两头大中间小”的格局，使得经销商更加强化品牌观念，有利于白酒行业的可持续发展。　　

　　“千万创业基金” 创新招商模式，推动新商业精英崛起　　

　　丰谷酒业总经理马斌先生史无前例地对厂商关系和招商关系进行了一次革命，他开创的“千万创业基金”主要瞄准的是一批有专业经验、有网络、有一定资本但资金不足、没有经营的生意但又渴望创业的专业人士。一句话，就是“让不是老板的能人做老板”。　　

　　马斌希望通过“千万创业基金”的新市场招商计划，在新市场寻求到专业性强、配合度高的经销商，以利于新市场的快速开发。它作为一种整体商业力量主要将适于二线品牌的一种招商创新，从商业史的发展规律看，马斌先生的“设想”作为一种对新创业主体“人本精神”的激励至少是一种社会的动力。　　

　　品牌集约化呼唤集约化渠道　　

　　针对西部葡萄酒的品牌和渠道短腿，《食品商》提出集合西部葡萄酒品牌、体现西部产区整体优势的“西部酒窖”概念，通过集约化品牌与集约化渠道的对接，整合上下游资源，进行西部葡萄酒的整体推广和形象宣传，组合西部葡萄酒面向全国大中小城市招商，以现饮、非现饮、特殊渠道进行深度分销和开设连锁加盟专卖店，实现西部葡萄酒的振兴。　　

　　这一概念的提出，得到大部分企业的认同，他们纷纷表示，这是一个十分好的概念，在一定程度上突破了品牌和渠道障碍，企业联合起来充分利用自己的产品特色，组合各自产品，将这些产品作为一个大品牌运作，用集约化产品突破影响自身单打独斗的发展瓶颈，寻求集约化渠道，可为他们形成新的利润增长点。

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食品经销商产品组合的八大原则 （2008-03-19, 中国营销传播网，作者：沈志勇）