树立企业的公众形象

　　不断增加的重要性将迫使企业强化他们对博客、聊天室和其他社交网络媒体的认识，并为利用由消费者揭示的营销机会和保护自己免受攻击而开发新的战略。很多企业将会发现，他们最初的努力将是防御性的，包括改用试错法来管理他们的公众形象。　

　　传统上，企业倾向于将营销(关注客户)与企业事务(应对政府官员)、投资者关系(满足财务分析师的需要)和公共关系(以新闻媒体为目标)分割开来。这些部门通常向不同的高管报告工作——营销部门向首席营销官报告，投资者关系部门向首席财务官报告，而企业事务部门(也许还有公共关系部门)向企业秘书报告。但是请考虑一下以下情景：一个非政府组织在其博客上错误地抱怨一家企业正在非法使用低于最低工资的劳动力制造非常重要的产品。几天后，主要的媒体和网站开始质疑该企业的诚实及其产品的质量，政府官员也表示关注，并且该企业的股票下跌。谁来承担责任呢？过去这可能是一项公关事务，现在却需要营销、公关、投资者关系和公共事务各部门统一协作应对。

　　在过去几年里，麦肯锡参与了几家大型组织试图改变其公众形象的工作。根据我们的经验，一流的营销技术(如市场细分和了解消费者观点的来源)是企业形象战略的基础。公共关系和游说活动可能是必要的策略，但任何战略都应以一流的消费者研究为基础。由于大多数企业事务高管没有领导此类工作的背景，因此他们越来越频繁地找到负责营销的同事寻求帮助。首席营销官是这种综合性工作的天然协调者，因为他们了解客户和具备成熟的营销技术。 　　

　　管理复杂性

　　面对更多的国家、更多的客户群、更多的媒体和更多的分销渠道，企业和他们的首席营销官正在与复杂性展开一场战斗。以价格为例：为了有效地制定价格，采用多种渠道在不同地域经营的消费品企业必须满足各种不同细分市场的需求，并且每年需要对多达2,000万个单独的价格点进行快速的、基于分析的精确定价。很多企业正在开发用于管理这种复杂性的新方法。大多数企业选择将最终定价权授予对某一品牌或某一地区业绩负责的管理者，并利用企业总部制定的流程和政策为他们提供支持，以确保不同细分市场和不同地区之间的一致性。为了确保作出正确决策所需定价数据的收集和分析，建立价格分析小组常常是至关重要的。　

　　一项关键的挑战是调节当地企业与全球品牌和跨细分市场品牌的一致性。虽然最终定价决策权通常由对利润负责的业务单元掌握(这也是恰当的)，但一些首席营销官正开始在开发数据管理工具和流程中发挥关键的作用，这些数据管理工具和流程有助于企业在复杂性不断增加的环境中保持品牌形象的一致性。有一家这样的企业是多品牌的汽车电瓶生产商，它通过多种零售渠道销售产品，包括全国性和地区性的汽车配件零售商、折扣大卖场和仓储式会员制超市。这家企业的首席营销官使用按地区、渠道甚至特定销售点分类的平均和最低净零售价格的实时报告系统来保持它们之间的合适价差。这位首席营销官定期对产品定价进行调节，有时甚至选择在特定地区对定价进行优化，以便在不同的销售渠道、产品品牌和各个地区之间保持合理的价格关系。 　　

　　建立新的营销能力

　　为了适应不断变化的环境，无论是营销组织还是整个企业都需要新的营销能力。例如，对营销组织而言，在日益增多的媒体(包括以用户原创内容为主导的媒介)中打造品牌的能力是至关重要的。很多企业必须对数量增加的广告和公关代理进行管理，并建立创造综合信息的新能力。此外还需要建立分析能力，例如，对在线和离线营销支出的有效性进行比较和最大化分析所需的数据管理技能。　

　　很多此类技能(如社交网络商业化应用的专门技能、数字营销技能或在新兴市场的营销技能)都要求具有一定专业水平，作为对传统营销经理多面手能力的补充。其结果是，很多企业将被迫对他们的营销和销售组织进行重组，创建“卓越中心”以提高关键营销能力，并有可能将需要专业技能的营销活动外包(就像有些首席信息官依靠外部IT开发资源一样)。因此，在最近由营销科学学会和麦肯锡组织召开的首席营销官峰会上，几乎有75％的首席营销官都同意，他们需要的技能正变得越来越专业化，以至于他们的营销组织今后将以完全不同的方式运营。　

　　首席营销官面临的能力建设挑战也许不仅仅限于他们自己的部门，当前正在发生的、影响深远的以客户为中心的变革也很重要。当我们进入一个80％的寿险购买人都在网络上搜索相关信息的世界时，希望了解客户的销售代理人必须学会提出新问题：他们在网络上搜索过吗？他们都访问了哪些网站？他们对不同的品牌有何种印象？公关部门甚至总经理都需要了解哪些第三方媒介对他们的客户影响最大，以及如果在第三方媒介上出现对误导信息的讨论，如何回应最为有效。首席营销官和营销组织最适合提供市场研究和培训，以及协助建立适当的反应机制和所需要的能力。因此，有些企业要求他们的首席营销官建立跨业务单元的“商务委员会”以协调营销和客户工作也就毫不奇怪了。　

　　首席执行官如何提供帮助

　　为了迎接未来的客户和营销挑战，首席营销官的作用是不可或缺的。而首席执行官也必须发挥积极的作用，不仅因为这些挑战的艰巨性，而且因为密切参与其间将有助于他们了解首席营销官是否具备恰当的综合能力。如今，很多首席执行官在应对营销挑战上花费的时间很少，并且将它们看作“只是首席营销官的事”。原因之一是具有营销背景的首席执行官的比例一直在下降，这一职位更偏爱有运营或财务背景的人。这里为希望帮助首席营销官和确保企业健康发展的首席执行官提出三个明确的建议。　

　　*花些时间了解一下客户的真实变化。如今很多营销审核都聚焦于品牌形象和财务结果，把焦点变化一下，去发现不同客户群体的需求正在发生何种变化，谁在哪个博客上对你的客户说了些什么，谁对你的产品具有社会影响力，以及客户正在如何改变他们的决策方式。技术的进步使企业能够对这些问题明察秋毫，与仅仅三年前可能达到的水平相比，这种洞察力的提高令人吃惊。如果他们肯花时间参与的话，首席执行官可以增加很多这种以客户为导向的讨论。例如，娱乐业经营者Harrah’s公司的首席执行官Gray Loveman一直密切参与其公司提升客户忠诚度的工作(这些工作涉及复杂的客户关系管理技术)。

　　*鼓励在首席营销官的工作与企业其他部门的工作之间建立恰当的联系。 这种联系不仅对于将营销、公关和企业事务整合在一起至关重要，而且在要求首席营销官领导有关企业战略和经营模式的重大举措时也非常重要。如果在首席营销官与业务单元负责人之间没有恰当的桥梁，后者会倾向于将此类项目视为企业员工的工作，因此会授权较低等级的员工参加。确保资深营销人员在各种工作职位上进行有效的岗位轮换(并让未来的总经理在营销岗位上花些时间)可以帮助打破部门壁垒并将营销导向的理念注入整个企业。例如，曾参与我们圆桌对话的四位资深营销官中，有两位最近已从领导营销和销售的岗位转换到了责任更大的岗位(John Fleming出任沃尔玛首席采购官，Alex Myers出任嘉士伯西欧业务负责人)。　

　　当首席营销官对营销组织进行转型时，首席执行官应成为其“思想伙伴”。 为了创建未来的营销组织，需要进行很多变革，如能力建设、培养专家和区域放权等。即使是缺乏营销背景的首席执行官，在此类组织发展工作方面通常也比首席营销官经验更丰富，因此他可以成为一名极具价值的咨询顾问。　

　　对于与多样分化的力量搏斗的企业来说，没有任何可以松懈的理由。在今后几年中，不断加速的变革步伐将继续转变营销部门和首席营销官的职责以及他们与整个企业的关系。 　　

　　消费品首席营销官如何应对复杂性

　　我们最近对20家顶级的北美消费品生产商的首席营销官和他们的主要下属进行了调查，这些生产商的总销售额约占美国包装食品、个人和家庭护理用品、非酒精饮料、酒类和烟草产品销售额的50％。在其他调查问题中，我们询问了他们对变化的媒体环境、品牌和品牌组合以及企业级与部门级营销人员关系的管理方法。　

　　大多数接受调查的受访者表示，他们正在对新兴媒体(如互联网页面横幅广告和付费搜索、在线视频游戏和移动电话上的产品展示等)进行试验。另外，有相当数量的营销人员表示，他们花在非传统媒体上的费用在过去三年里已经大幅增加。然而，电视仍然是使用最广泛的媒介。尽管营销人员承认这个世界正在发生变化，但很多人却在继续使用试错法，因为可供使用的替代媒介缺乏规模，难以完全达到营销人员的品牌优先目标。另一个原因是缺乏被广泛认可的、独立的数字媒体测评标准(如传统媒体中的尼尔森媒体收视率)，使得衡量这方面的投资有效性十分困难。这些因素也许能够解释为何三分之一以上的受访者对非传统媒体的投入还不到其营销预算的10%，有一半受访者的投入仅为10%～20%。　

　　在这种营销人员正对各种新技术进行试验的环境中，有效地定义企业级与部门级营销职能之间的作用和责任至关重要。我们对拥有表现优异的品牌组合的企业受访者与其他企业受访者的经验进行了对比(我们将表现优异者定义为：业务单元拥有自己的营销主动权并对结果负责，且从2002年至2005年的组合销售增长率至少超过分类销售增长率的1%)。　

　　我们发现，在那些品牌组合表现优异的企业中，企业级营销倾向于主要担当将信息和最佳实践传播给一线营销人员的“卓越中心”的角色。而其他企业的企业级营销机构则表示，他们花费更多的时间去提供营销服务(如管理与广告代理商之间的关系)，并且花费很大力量参与全球品牌和创新管理。根据我们的经验，这些工作有时由一线部门去实施可能更为有利。

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沃尔玛的首席营销官 （2007-08-27, 中国营销传播网，作者：倪海清）