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“一朝天子一朝臣” 现象企业如何应对


中国营销传播网, 2007-11-21, 作者: 王运启, 访问人数: 1051


  题记:事件的发生往往有偶然,也会有必然,就看你如何将必然化解成偶然,通过偶然屏蔽超然! 

  天海制药企业的营销From EMKT.com.cn副总李天军在年初时由于连续几年的业绩欠佳而被总经理降为营销总监。这不仅在天海制药企业引起一片哗然,而且更使得天海制药的营销职业系的上上下下引起不小的震动,甚至可以说是“骚乱”。天海公司的这种决定,对于嘴上说尊重公司决定,心里却象打翻了五味瓶一样——酸、甜、苦、辣、咸五味俱全的李天军副总经理而言,无异于是一次职业生涯的沉重打击。

  对于李天军来讲,他为天海制药效力了六年,前三年的业绩颇使他得意,但后三年随着医药行业的改革及医药市场的风云变幻,以及他所领导的营销队伍的老化,使得曾经是呼风唤过雨式人物的李天军对于近三年连年下滑的业绩也是一筹莫展,束手无策。

  对于天海制药此次对李天军营销副总的降职降级,他从内心来讲是实能承受的。这不仅仅是丢面子的事,李天军感到,这是企业对自己的一种侮辱,令自己的尊严在天海制药企业也荡然无存。

  天海制药企业在对营销人员的管理上,缺乏一定的科学性,李天军作为营销副总,他旗下直接管理的绝大部分人员都是他的“嫡系部队”,在各个市场的又都是身居要职的区域市场的经理,平时没少得到李天军的“照顾”。所以,六年以来,他这些嫡系部队的营销经理及业务人员,对李天军非常拥戴和忠诚。这种平时用一点一滴维系起来关系,可以说是牢不可破。

  面对天海制药公司宣布对李天军副总的降职决定后,李天军几天以来都是心存不快和耿耿于怀的,于是,这加速了李天军辞职的步履。

  事件还没过一个月,李天军就向天海制药企业的总经理和董事长递交了辞职报告。真所谓“冰冻三尺非一日之寒”。实际上,李天军的辞职也并非完全是这次天海制药对他降职所引起的,早一年前他就有这方面的打算,只不过企业对他不薄,且他也想再搏一把。从结果看来,他这个营销副总想把天海制药的营销困局扭转,已是“有心杀贼,无力回天”了。这次降职事件只不过是加速自己离开天海制药而去创自己事业的导火锁罢了。

  李天军的辞职报告递交上去一周后,得到了两位领导的顺利批示,领导们并没有做过于殷勤的挽留,董事长只是说了几句客气话,而总经理压根就没挽留他的意思。这种结局多少使李天军这个为天海制药服务了六年的营销副总离去时带有些悲壮、苍凉与酸楚。

  李天军毅然决然的离开了天海制药,撇下了一帮与他休戚与共“嫡系部队的营销兄弟们”。李天军就象天海制药这帮营销人员的“老大”一样,他的突然离职,不仅使公司上下的领导与员工倍感意外,而且更使这帮营销人员为他“抱打不平”。

  就在李天军走了一个月后,天海制药的营销团队已经象一盘散沙而几乎到了一发不可收拾的局面——不论是营销经理还是部分业务人员都纷纷辞职。很明显的向天海制药企业昭示,他们为天海卖命是冲着李天军副总,而“纷纷走人”,也是为了李天军副总,这就是所谓的“一朝天子一朝臣”,没有什么可奇怪的!

  天海制药企业走了近五分之二的营销人员,企业的营销团队与大部分市场基本陷入半瘫痪状态,市场营销进入到了“断层”,人员一进无法顺利得到弥补。天海制药企业的高层们一会象“热锅上的蚂蚁”,一会象“无头苍蝇”,一会又象“救火队长”,一时间叫苦不迭狼狈不堪。

  象天海制药企业遇到的这种情况,在许多企业中都有可能会遇见,而且还有可能更为严重。对于那些早期发现的许多企业还能够预防,而对于将这种现象演绎到“病入膏肓”阶段的企业,就象天海制药企业这样,只会使这种情况越来越糟,事件愈演愈烈,导致的残局一发而不好收场。

  那么,当企业遇到这种“一朝天子一朝臣”和“树倒猢狲散”的营销与管理情况出现时,该如何防范和应对呢?以笔者多年在医药行业、医药企业中的从业经历和观察研究,得出以下解决心得:

  一、不断实施“市场轮换制度”

  许多企业,不论是区域的地市级市场,还是省级市场,经常会出现“一个萝卜一个坑,若扎下去不挪窝”的情况。这样不仅会使这些三五年都不动窝的区域经理或业务人员形成一定的“专制与独裁”,而且还会养成一定的惰性。同时,这些市场的经理“树大根深”,做一些有损市场与企业的“文章”自然方便得多,如果得到的是领导睁一只眼,闭一只眼的态度,自然他们感激的是自己的主管领导。

  李天军副总虽没有做得这样过分,但他对下面这些市场没有实行一定的轮换制度,属管理上的纵容与失误,无形中就怂恿了市场人员的这种不良风气。而市场轮换制度一旦制定(一般不要超过三年就轮换一次较好),区域市场人员在不断接触新环境和新客户,也就基本上不会对企业和市场产生直接的太大影响,自然企业损失的也就不会太大。


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