三、做好市场分级与区域规划，纵深拓展市场、稳步提升总体销量

　　厨卫小家电企业要根据自身的品牌与产品定位，进行科学而合理的市场分级及区域规划。

　　首先，根据市场容量与增长潜量等指标进行区域市场的分级，为渠道战略目标规划、渠道成员选择、渠道设计与管理等提供参考依据。

　　其次，根据全国市场差异化巨大的特性，在摸透行业渠道动向、消费群体认知偏好和消费习惯等基础上，确定哪些区域是核心市场、哪些区域是侧翼市场、哪些区域是战略市场，找合适的合作商共同搭建渠道管理营运平台，并制定出差异化的渠道拓展与资源投放策略。

　　再次，根据目前的竞品市场份额和销售渠道成熟度，找到增长潜力大的区域市场进行重点拓展，以低成本迅速提升市场销售。比如可先重点布局二三四级市场，实现连锁专卖网络的快速拓展，同时进一步评估出区域市场的增额，结合考核与评比目标进行合理分解。

　　最后，需要强调的是不能为市场分级与区域规划的分级规划而分级规划，必须及时制定相关跟进策略。比如分析哪些区域是重点增量市场，这些增量从哪些区域来，终端如何建设与执行？哪些是战略提升市场，哪些是重点投入市场，资源应该投放哪里？哪些是战术性上量市场，不需要重点投入资源仍还有较大空间，这些空间在哪里？哪些是战略性巩固市场，暂时已做的很好但要防止对手蚕食，必须进一步巩固与强化自身优势。

　　四、横向的渠道联合统一，完善终端建设与管理，打造样板市场工程

　　笔者认为，渠道终端的建设与管理是目前国内很多厨卫小家电企业在连锁专卖道路上的软肋，大多企业只关注产品的生产模仿、市场的跑马圈地、价格竞争与促销广告，而严重忽略产品本身的研发设计、渠道产品的组合与定价、渠道成员的激励与服务、渠道终端的建设与执行、渠道的推广与公关、渠道的信息管理与物流配送、渠道的组织结构支持与管理体系保障等职责。

　　第一，横向的渠道联合统一有两层要义：

　　1、区域市场内各渠道层级的横向联盟统一。这就必须做到把分散的经营主体整合组织起来凸显规模优势。具体是统一配货以节约费用与时间、统一经营管理以提高店铺经营水平、统一品牌标识以树立公司良好整体形象、统一价格和服务以吸引潜在消费群与提升消费者信任依赖忠诚、统一资金以提升流转速度和使用效果、统一物流信息以降低成本和提高作业效率等，股份制联合体与连锁专卖店必须做到相互协作、紧密互动。

　　2、除了建立连锁经营渠道终端，用科学的营销管理体系来优化提升经营外，厨卫小家电企业还可以跟跨行业的品牌携手建立横向销售联盟，与关联性行业结盟联姻共享渠道等。比如欧派曾与格兰仕携手建立销售联盟，跟与大自然、GBK数码屋、马可波罗、箭牌卫浴结盟联姻共享渠道。

　　第二，终端门店的专业经营与细化管理唯有单点之强方可造就链条之壮。对于厨卫小家电及整个家电行业的企业来说，人才与经验暂缺是一回事儿，更可怕的是企业自身对渠道发展趋势的把握与市场操作意识的缺失。家电连锁专卖对于大家来说并不陌生，从国内最早的五交化、供销社等转化而来的诸多电器商行之所以不能成功形成家电连锁专卖渠道，而是被“外行”的黄光裕造就的国美和张近东造就的苏宁等巨头占据家电行业零售主导，这充分验证了厨卫小家电企业对渠道各成员的引导把握和对市场操作理念认识的严重不足。

　　服装、餐饮等传统行业连锁专卖渠道的终端建设与管理，诸如专卖店开发计划、店址网点选择、开设过程操办、形象标识设计、产品搭配组合、价格促销策略、人员培训管理、店面陈列管理、服务礼仪技巧、货品进存管理、经营绩效考评等系统内容同样适用于厨卫小家电行业。在现今家电渠道变革浪潮中，优秀的终端在业绩提升、示范推广、品牌传播、消费互动中都具有无比巨大的功效。厨卫小家电企业欲在渠道创新之路上有所作为，必须做到对终端建设与管理有独到理解和实践，唯此方可在渠道创新中彰显自我本色，实现业绩利润与品牌的同步提升。

　　第三，样板市场工程必须做到连而紧锁、区域协同。笔者认为厨卫小家电企业应结合股份制共同体的资源，采用优势区域重点打造、样板市场快速复制、成功模式延伸推广的策略迅速实现连锁专卖的局部集群规模效应，力争不给竞争对手留下较大的空间和机会。

　　在样板市场快速复制过程中，厨卫小家电企业选择区域市场，除了要注意企业品牌较有认知度、区域具有相对优势、市场成熟度不高、区域市场有辐射带动性、区域市场容量较大、区域市场内的连锁专卖能够联动等几个因素外，还要注意把握不同区域市场之间的差异性、总结可遵循的实操经验，做到完善考核体系的量化、拓展流程与作业系统的细化等。　　

　　寻找机会，重战江湖

　　厨卫小家电企业如何搭建起股份制共同体、打造出连锁专卖经营管理为重点的渠道创新模式？这一问题看似简单，但很多已在实践及其它行业的企业都未充分领会和把握住股份制共同体和连锁专卖经营管理的精髓，更没有把连锁专卖经营的效用发挥到极至，相反还出现了很多失败的实例。其实这正是所有想要渠道创新企业成功最为关键的一环，也是本文花较大篇幅描述具体细节的要义所在。“美苏”家电连锁霸王、肯德基和星巴克餐饮连锁巨头、ZARA和H&M服装零售连锁龙头等，它们固然有强势因素，但其标准化的体系和操作系统化的流程规范以及内在强大的链条管理功能支持才是成功的坚强保障。联想到前仆后继的渠道创新探索者之所以走的不顺，笔者对这些中国企业的总结是：联盟不联、职责不明、各取私利，连锁不连、无从管理、形似神非，专卖不专、单打独斗、各显神通。

　　针对厨卫小家电行业特征，从长远整体市场来看，笔者认为，不管是现在还是未来，多种渠道终端业态并存的状况永远存在，谁都不可能替代谁！因此，企业可以根据自身的发展阶段，选择合适的营销策略组合拳，在渠道终端类型上设置不同权重，既能制约家电连锁卖场的霸权，又可找到自己的未来市场发展空间！现今是市场营销愈来愈体系与系统的时代，渠道发展亦越来越纵横一体化，不管哪个行业的企业渠道经营模式都没有好坏优劣之分，同样，厨卫小家电企业也没有固定的渠道模式和市场策略可以直接生搬硬套。

　　对于任何企业而言，要想实现渠道商业联盟化、价值链全赢利益分配化、渠道整体效率化下的渠道共同体为根和连锁专卖经营管理为主的创新渠道经营模式暂时还是可望而不可即的，我想每个企业都有必要先花些时间“跳出企业看行业、跳出行业看市场、跳出市场看营销、跳出营销看渠道”，然后再做出适合自己的抉择。渠道创新的道路需要所有企业不断积极实践，先行者很有可能成功颠覆行业与市场，使自己脱颖而出，但如果一味懒于思考行动、被逼迫着才求变，那么我想这些企业到最后不会再有机会和时间，只能面临着被淘汰出局的命运！不管是厨卫小家电行业还是其它任何行业，渠道创新对推动整体市场的快速发展都具有极大现实影响和积极作用。　　

　　原载2007年第10期《销售与市场》战略版杂志。本文严禁其它报刊杂志网站一切形式的擅自转载，如有需要请务必先联系作者，经授权后方可使用须注明来源，否则必究相关法律责任！

　　卜凡，集市场操盘手、营销咨询人和管理培训师三栖一体的复合式职业营销经理人。历任业务主管、办事处经理、市场推广经理、市场督导部经理和咨询顾问，有着著名品牌内企服装鞋业和世界500强外资家电两大不同企业行业角色职位的多年历练，对连锁专卖营运体系、全国各类客户与各级市场有精深的实操管理经验；最擅长并专注：连锁专卖经营管理、市场推广与督导、渠道终端管理、强势营销团队建设管理与培训；对服装鞋业的本土营销有独特创新的分析视角和洞察能力，对中国消费现状更有丰富与精准的独到见解，系国内多家报刊杂志网站的特约撰稿人和专栏作者。欢迎大家与他交流不同观点和看法，MSN&E-mail：bufan1024@hotmai.com，卜凡搜狐博客http：//bufan1024.blog.soh.com/

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