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寻找中国式企业危机管理的思维路径


中国营销传播网, 2007-10-15, 作者: 林景新, 访问人数: 2759


  企业危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、舆论谴责、情绪对抗等等冲突,如何根据中国From EMKT.com.cn市场环境、中国民众的关注特点对这些冲突进行有效疏理,这就是中国式企业危机管理的关键——寻找中国式企业危机管理的思维路径  

  2007年 6月19日,位于甘肃金塔县一名电焊工正在作业时,揣在上衣口袋的M品牌手机突然爆炸,并导致该工人其肋骨断裂并刺破心脏而死亡——震惊全国的第一桩手机爆炸致死案就此发生。

  尽管事故的发生原因很快被证明是死者使用的手机电池不是原装,且在高温环境下使用,但是这起严重的事故还是将M品牌拖入了危机的深渊之中——在此后的一、二周时间中,几乎全国所有媒体都在报道、追踪此事的发生、发展情况,而在各大门户网站、BBS、博客上,更是掀起阵阵讨伐M品牌手机的舆论狂潮。

  从企业危机等级划分来看,没有什么比致人于死地的产品质量事故更为严重了。在经历市场地位被三星手机超越、销量业绩下滑、全球大裁员等等不利消息之后,“爆炸门”的发生又一次将M品牌拖入危机的重重深渊之中。

  任何危机的发生、发展、演变都有其特定的社会背景,作为一起具有典型意义的企业危机事件,M品牌手机的爆炸案既反映出跨国企业在处理中国式企业危机中的得与失,也深刻折射了中国媒体的舆论传播特性、民众的关注焦点等等,而通过对此危机事件的深入分析,我们将可以对企业危机管理形成更为深入的认识与把握。

  如何将典型事件转化为非典型事件

  危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于二方面:一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点。

  M品牌手机事件之所以对M品牌形成严重的危机压力,首先毫无疑问是因为事故致人于死,属于最高等级的危机事件;其次则是因为诸多媒体对此事件的强烈关注兴趣——国内首例手机爆炸致人死案,所以媒体都在围绕着这核心进行报道、挖掘甚至是猜测:M品牌如何处理此危机事件,此危机事件对M品牌将产生什么样的冲击?

  这就是企业危机的核心要点之一——典型的危机事件比非典型的危机事件更吸引媒体的关注、更能引起媒体的报道热情,而且网络舆论对企业的攻击力度会更强大。

  在我们讨论典型危机事件的影响力之前,让我们回归到事件本身去分析,手机爆炸事件有多大的舆论关注力?M品牌手机爆炸真是那么骇人听闻的事件吗? 

  在Google搜索引擎中输入“手机爆炸+诺基亚”搜索结果是62万篇报道、输入“手机爆炸+索爱”搜索结果是18万篇报道,输入“手机爆炸+三星”搜索结果6万8千篇报道,这说明每一个著名品牌都曾发生过手机爆炸事件,而且负面新闻报道少则几万条,多则几十万条!所以,手机爆炸对于手机行业来说,并非是闻所未闻之奇事,而不幸的是,M品牌手机不仅仅是爆炸,而更重要是国内第一次致人于死地手机爆炸案,这就使得事件具有了惟一性,也是就说此危机事件属于典型性的危机事件。

  从媒体对事件关注的程度取决于五个方面:典型性、时新性、重要性、接近性、趣味性。由于M品牌手机爆炸是第一次国内致死案具备典型性意义,在媒体对其疯狂追踪报道、多角度剖析、长时间聚焦下,M品牌的危机管理变得更加困难重重——如何将典型性事件转变为非典型事件,化解媒体报道的过度聚焦则是M品牌危机管理的要点之一。

  危机事件发生之后,M品牌可谓反应迅速,派出公关总监奔赴事故发生地调查了解。但在接下来的危机处理中,M品牌的做法却明显失误——M品牌先是否认爆炸手机是M品牌,接着又称是非原装电池之祸责任不在手机。接着,在广州市场的抽检中,M品牌四款手机电池均不合格,M品牌即刻发布澄清声明称所有抽检的电池均是假冒产品,并称M品牌产品制造线质量是可靠的,不会存在质量缺陷。

  当下M品牌进行危机处理的逻辑思路大致如下:手机爆炸——否认——称是电池之祸——电池不合格——否认/澄清——宣称产品质量可靠。这种逻辑思路明显使媒体及公众的关注视角始终集中于M品牌身上,使企业对危机事件的处理变成一场有罪/无罪的辩解博奕,事件的典型示范性有增无减,媒体的关注热情随着M品牌的每一次辩解而延长,危机负面影响日益增强。

  而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注,并逐渐将媒体视线引向其他方面,使负面报道慢慢平息,或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。

  在2005年苏丹红危机事件中,当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时,肯德基却主动引火上身,向媒体坦承自己的二款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时,肯德基更重要的举措地向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头——其配料供应商田洋公司身上,于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上,肯德基的负面报道转瞬即过。一场本极具爆炸性的典型危机事件,在肯德基的巧妙处理下,变成了非典型性的危机事件——危机责任的分野使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。

  同样,在处理手机爆炸案危机事件中,M品牌最重要的一点是分清典型事件与非典型事件的分界线,将事件从受媒体长时间聚焦批评的典型事件转化为媒体关注力较弱或分散的非典型事件。

  其危机管理逻辑思路可以如下:诚恳表明态度——确认是假冒电池之祸——承认电池流通渠道管理失误——强烈指责假冒电池之害——坚定决心严管渠道维护消费者权益。

  当企业发生危机事件时,在确认危机发生确实是企业存在责任之时,企业一方面要坦承道歉,赢得民众的理解。其次是巧妙地避重就轻,从诸多指责中,主动承认责任较轻的部分,从而有效引开媒体的关注焦点——从这个角度分析,M品牌手机爆炸危机管理的逻辑终点应该是渠道管理失误,而渠道管理失误引发的危机事件属于多方面因素所造成的:既有政府市场监管失误的原因、渠道商的贪图利益的原因、也有不法电池制造商以次充好的原因、消费者贪便宜错误选择的原因。从这个角度看,媒体对M品牌手机爆炸事件的关注很快就会超出M品牌本身,而上升至对政府、渠道商、假冒电池制造商、消费者的消费选择等多角度的思考,舆论关注的分散性则有助于M品牌迅速降低长时危机报道的负面影响。

  把握舆论的关注焦点,分清危机典型事件与非典型事件的分野线,巧妙引导媒体注意力,这是进行处理中国式危机事件关键要点之一。


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关于作者:
林景新 林景新:林景新,营销传播及企业危机管理专家,中国式企业危机管理理论的创立者与实践者,著有《中国式企业危机管理》、《网络危机管理、《营销造势》、《创意营销传播》等专业著作。现任中国多家顶尖公共关系传播集团高级顾问,为多家企业及机构提供声誉管理、品牌管理、危机公关、营销传播方面的咨询及培训。 Email/msn: Jingxin_lin@hotmail.com Mobile :13711578184 (广州)
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