三、新投资为什么难以凑效

　　1、误以为老品牌衰落仅仅是资金问题

　　注入新的资金后，为了所谓的“照顾业务的连续性”，而“原班人马照用”，结果新增投入全部消耗完；典型案例是深圳某著名的上市公司收购贵州某曾经非常著名的酒厂，投入的8000万股资金被原有经营者按照原有轨道马不停蹄地赔光；

　　科特勒老师的训诫是不能忘记的：“没有创新的并购绝对不会改变企业的命运”---如果没有创新能力，则收购亏损企业而加以恢复，就反而比重建一个新企业更困难；

　　2、加重老品牌的弊端

　　不明白或不承认老品牌衰落的真实原因，把老品牌历史上偶然的成功当作必然的成功，把老品牌历史上必然的失败归结为偶然性失败；所以要继续行走必败之路；

　　例如，孔府家倒下之后，曾经好不容易获得一笔资金，但经营者的“复兴计划”和“复兴变革与创新”，居然又是电视广告、炒作，不聘请战略咨询公司，却急于聘请专门做广告、做炒作策划的叶茂中营销策划公司，重金聘请影视明星作为形象代言人，拍新的广告片；

　　上千万元的新的输血就这样未出市场而花光了；

　　3、忽视老品牌的优势

　　张海收购健力宝之后，可能是觉察到健力宝的病根、但不去对症下药地解决，反而干脆选择推倒重来：专心做新品第五季、爆果汽；

　　既然巨资收购后弃而不用，再投资源经营新品牌，当初又何必收购？还不如直接创立一个新品牌。

　　4、战略迷失或误把手段当目标

　　新的投资者准备不足，缺乏战略方向、战略目标、战略资源；不知道下一步干什么、怎么干；

　　或自以为有战略目标，其实是把手段误会成了目标。

　　成功控股或收购，只是起点，还有一系列紧急工作，如核心能力建设、顾客定位、渠道模式差异化等；

　　必须依据现在的资源能力、竞争定位、顾客定位、战略方针，有清晰的战略、清晰的思路、巧妙的策划与雷厉风行的操作执行，尽快走出藻泽地。

　　把投资对象作为“资本运作”的平台：如德隆收购沱牌，万基投资孔府家，格林柯尔淘空科龙，张海收购健力宝等。

　　资本运作的本质不是循环担保贷款、循环融资；而是“整合、裂变增值、裂变管理”；

　　就是说，必须有清晰的战略规划，使被收购企业增值，还要能够控制它；

　　所以，“成为资本运作的平台”不应该是战略目标----只能作为实现企业增值的手段。

　　5、增加新的消极因素

　　许多投资者种下“博采众家之长”之树、却收获“博采众家之短”苦果。

　　例如，万基收购孔府家之后，建立了能力非常全面的团队：包括万基药品保健品人马，来自德隆等著名企业的精英，孔府家的原班人马，另外还有从金六福等著名企业挖过来的高管、大区经理，分开看不少人都各有辉煌的过去、都是人才，但四股力量难以汇聚，合在一起则是互相冲突、互相抵消。

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