在营销渠道管理中，利用中间商是实现经济利益的一个主要源泉，如果中间商凭借其各种商业联系、经验、专业知识以及活动规模，能够更加有效的推动商品广泛地进入目标市场。在进行渠道设计时，我们必须考虑顾客需要和渠道目标及结构。就家电产品，消费者需求不仅体现在购买便利、产品质量本身，对产品服务支持的需求也很大。家电服务支持主要包括安装、修理等附加服务。在这方面，美的电器自建渠道模式无疑能够提供更加优秀的专业安装维修服务，也更加适合三四级市场消费者需求。渠道目标体现了通过合理安排渠道机构，把最合适的资源利用在最合适的地点。在家电市场普遍面临更加微薄利润的情况下，缩减销售渠道是节约费用获取更大利润的手段，这也是适应大市场环境的选择。美的集团自建渠道这种新的销售模式是适应市场需求，适应消费者需求的产物。

　　如何有效利用营销资源，实现利润最大化向来就是一个不断改进不断进取的过程。如何有效激励渠道成员，改进渠道安排是公司渠道要求变革的关键。美的以事业部为经营单位，各事业部自行设立专卖店的管理模式，很容易造成各自为政，为了局部利益而牺牲整体利益。分销商反映出来的问题大部分是美的要求只售卖美的产品，而美的产品却缺乏成套设备。众所周知，大卖场销售的优势之一就是可以给客户提供更加便利的一站式服务，消费者可以在那里购买到任何的家电产品。如果能够由集团总体部署渠道资源，将各个事业部专卖店演进为美的产品的全面覆盖专卖店模式，不仅对经销商来说无疑是个更强的激励措施，对产品品牌建立上也是个更强的信号。

　　美的渠道问题另一个方面就是事业部之间的协调问题。由于事业部制度实行的是各自管理，盈亏自负的模式，因此，在事业部渠道建设方面可能就带来各事业部目标不匹配、与总公司目标不匹配问题。某些事业部为了提高自己的销售收入而对其他的事业部产品进行封杀。事业部和美的集团之间在空调和冰箱业务上也存在很大的同业竞争，“本是同根生，相煎何太急”。

　　美的集团宣布事业部不得擅自开设专卖店，将事业部层面专卖店形式逐渐过度到集团层面的综合专卖店形式，阻止了营销渠道的进一步分化，是美的集团把权力逐渐集中的又一大变革。通过这一改革，美的集团能够在统筹帷幄的大公司目标下，对各个分销渠道实行资源有效配置，减少集团内部之间的同业竞争及部门间矛盾。美的集团正在加速自身的商业化冲动，可能会有一定的整合效果。

　　实际上，在品牌专卖连锁的商业化进程中一定会遇到两个问题：其一，品牌专卖系统与固有营销组织的冲突问题，包括管理模式、物流配送、职能革新等，美的的事业部各自为战的一种浪费应该是这一问题的反映；其二：价格体系问题，传统的营销渠道与连锁专卖系统的协同也会是一个必须完成的任务。

　　美的正在上演更加锐意进取的渠道变革,品牌专卖连锁将会是美的可能坚持的道路,这次调整使专卖店上升到企业集团层面,尤其是正与国美等家电连锁卖场谈判的关键时刻,我们认为是真正从集团战略的层面进行品牌专卖系统的建设,不是停止自建渠道步伐，而是在进一步的进行商业化，在谋求自身商业化冲动的加速，可以预计，制造商商业化冲动的“中国式连锁”行为将会愈演愈烈。

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