三、终端竞争，服务致胜：

　　什么是终端？有人说：终端是商超；也有人说：零售店。但做为快消品行业来说：真正意义上的终端应该是普通的消费者。企业间的竞争从早期的价格竞争、质量竞争、品牌竞争到“终端为王”的今天，也必将演变为“服务竞争”。

　　案例三：

　　上学时曾做过这样一个消费者调查：学校的大食堂内有三家小食堂，分别是东食堂、西食堂和“小灶”食堂。早些时候，在“小灶”食堂吃饭的同学几乎每次爆满，在西食堂吃饭的比东食堂的要多。后来很大一部分同学到了东食堂吃饭，西食堂和“小灶”食堂吃饭的同学越来越少。因为三家食堂都是同一渠道购进蔬菜，价位和质量也是不相上下。闲暇时间抱着好奇的心里做了个小调查：原来最初“小灶”食堂吃饭可以提供碗和筷子，并在碗上套个一次性塑料袋，同学们吃饭清洁、方便还不用刷碗。后来学校不允许使用塑料袋和一次性筷子。“小灶”食堂尽管可以提供碗，但没筷子依然不能吃饭。同学们中午吃完饭，有一部分同学为了节约时间就把“饭盆”放在东食堂，但是晚上吃饭经常发生不是饭盆拿错了，就是饭盆丢了。因此一部分同学转向了西食堂。后来东食堂意识到这个问题，就自费制作了一个较大的存物柜（和超市的存物柜差不多）。让同学们存放餐具和其他物品并自己拿着钥匙。试想同学们下课从存物柜取出餐具，再其他食堂打饭往往那里的人就多了（东、西食堂有30米左右的距离），所以除非东食堂菜剩的很少时同学们才考虑去西食堂吃饭，最后考虑到“小灶”食堂吃饭。

　　有人说：把企业比做舟，那么消费者就是水。的确如此，产品在同质化越来越强的今天。企业最应该正视的问题就是：如何保证各级通路合作伙伴的正常利润，同时如何降低运作成本给消费者带来更多的实惠和便利。站在企业的角度看：新品上市（成熟产品活化）前可以在预上市区域做产品盲测，通过听取消费者意见改良后再上市，绝对是事半功倍。产品只有形成强势的消费末端拉力之后，在与各国际型大卖场（传统通路的经销商）谈判时企业才能拥有足够的份量和筹码。

　　四、以人为本，环环相扣：

　　引用电影《手机》上的一句话：二十一世纪最贵的是什么？答案是“人才”。人才从哪里来呢？一般有两种方式：一是高薪聘请工作经验较丰富的“空降部队”，二是在高校招聘“可塑之才”从基层培养成自家的“御林军”。两种方式各有利弊，企业应结合阶段性发展目标的需要采用不同的方式，进行人员的引进和储备。

　　“空降部队”的优势就是：具备一定的操作管理经验，减少本企业的培训成本和培训时间。给企业注入新的活力，让现有相对应的管理者感受到“紧迫感”，同时还可以给企业带来一些新的运作思路和管理方法。劣势是：即使是同行业企业运作模式和管理思维也存在着很大差异。新活力的注入有可能会给企业带来很大改观，但也可能因为管理方式“水土不服”造成无法或不可能推进。所以企业的管理者在外聘中高层管理人员时必须充分了解：一、上家企业离职原因；二、本企业求职动机；三、运作思路的可行性；四、适应能力与亲和力；

　　据了解，国内很多大型企业都曾多次集中特招偏远地区的“贫困生”，然后进行专业化训练后分配到各区域上岗。这样做的有两大优势：一、这些学生家庭条件相对较差，能体会到生活的艰辛。来之不易的工作使自己摆脱了困境，相信到什么时候都不会忘记。二、第一次参加工作的热情绝对高涨，而且会很稳定，这种热情和稳定性基本能维持三年左右。企业也可以通过这样逐步培养和提升的方法进行人才储备。

　　再精良的武器装备，也需要精兵强将去驾驭和实战应用。兵不在多而在精，将不在勇而在谋。就像：北宋时期，名将狄青用“两面都是字”的钱币赌胜负的方法来激励士气，用八百精兵一举攻破敌人十万之众的防线；再完善的营销系统，也需要优秀的、合格的人员强有力的去贯彻执行，否则企业的经营、策划也只能是空谈。现代化竞争要求企业不仅要拥有强势的个体，还要拥有强势的团队。而适合本企业的管理机制、薪资机制、考核机制，是员工人尽其才必不可少的保障。

　　总之，企业的管理者就像一位钟表维修师，拿着放大镜检查着钟表的每个齿轮（细节决定成败）。需要把合适的齿轮装在合适的位置，如果发现了有问题的小齿轮不能得到及时的维护和更换。钟表或许会走的很快，或者会走的很慢，甚至会停下来不走了。只有各齿轮间正常运转、步调一致努力的协作，才能拥有一部滴滴答答走个不停、完美的钟表。　　

　　李文明，今麦郎食品有限公司营销总公司培训主管。愿与业内同行共同学习、探讨、进步。QQ：490327542，MSN：lwmbzy@hotmai.com，邮箱： jmlyxgs@sin.com

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