4、由于消费者特别是“选择者”和“怀疑者”最看重的因素是时间与便利，沃尔玛决心大幅度改善消费购物体验，变得更快、更简便、更清楚。沃尔玛为此新开了一家20万平方英尺的实验店，从商店选址、商品品类、海报等都是全新的设计，比如在这里一瓶葡萄酒价格可高达500美元；

　　5、由于消费者特别是年青一代越来越注重环境保护，沃尔玛提出建立可持续发展的商业模式，包括现在广为人知的绿色采购理念。弗来明先生说，从长远看，这将有助于我们建立坚实的顾客忠诚。

　　这些理由是很容易理解的，改革也是很容易推进的，但这是远远不够的，沃尔玛太大了，每年沃尔玛新增的营业额就能在世界500强中排在前70名，要推动沃尔玛持续前进需要更强的变革。困难的工作在于品牌重建，在于如何让沃尔玛品牌重新焕发活力。沃尔玛首次在美国时尚杂志上刊登广告，希望改变其平价商店的形象。沃尔玛每年有5亿美元的广告支出，弗来明先生雄心勃勃。

　　当变革真正触及沃尔玛的核心价值时，事情就不是那么容易了，结果也不是很快就会显示出来，首席营销官最富挑战也最难被认同的就是品牌管理的成果。2007年初，沃尔玛宣布，弗来明先生离职，就任沃尔玛新设立的首席销售官一职，由他的副手奎因先生接任首席营销官。此前，营销部的高级副总裁Julie Roehm因涉嫌商业贿赂被公司解雇引发了不小的风波，连公司CEO斯科特都被卷入，但我认为，这绝不是弗来明先生离职的原因。弗来明先生在担任首席营销官的一年半时间内，为沃尔玛带来了许多令人惊喜的变化，进行了大胆的尝试，可是遗憾的是，整体效果并不是很理想，局部的革新并没有改变沃尔玛这艘巨轮的航向，沃尔玛更需要一位推动战略变革的首席营销官。战略而不是战术，才是首席营销官的首要职责。

　　新任首席营销官奎因先生有更丰富的经历，曾任职于美国Quaker公司和强生公司，在加入沃尔玛之前，是百事公司的首席营销官。奎因先生将自己的使命定义为：建设一个更美好的沃尔玛。作为弗来明先生的副手，他用弗来明先生对沃尔玛的评价“象一个没有分区的城市”来说明自己面临的挑战和机遇，他将继续使消费者在沃尔玛购物变得更有效率、更简便。据沃尔玛与宝洁公司的联合调查显示，平均每个消费者每次在沃尔玛逗留21分种，采购清单上的10种商品只有7种采购成功。奎因先生认为没有采购成功的3种商品正是沃尔玛的机会所在。

　　品牌困境依然存在。对很多人来说，沃尔玛的竞争对手Target就是一个品牌，而沃尔玛只是一个有许多品牌商品的购物场所。奎因先生说，愿意认为自己“精明”的人比愿意认为自己“时髦”的人要多87%，这正是沃尔玛的品牌优势。奎因先生已经在沃尔玛内部举办了多场会议，讨论沃尔玛的品牌建设问题。这只是一个起点，我认为奎因先生还需要建立一个强大有影响力的顾问团队，来说服沃尔玛的董事会。孤军奋战的首席营销官是不会成功的。

　　以前，美国人认为沃尔玛没有什么营销，甚至认为沃尔玛与营销基本上是一个反义词，现在，通过两任首席营销官的努力，沃尔玛的营销实践越来越受到人们的关注，他们正在创造品牌价值。

　　原刊于《苏商》07年第8期

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