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中国营销传播网 > 营销策略 > 电动车区域市场致胜策略

电动车区域市场致胜策略


中国营销传播网, 2007-07-11, 作者: 徐艳彦, 访问人数: 15537


  2007年五一长假刚过,电动车市场开始陷入沉寂,到六月上旬,状态仍然低迷。尽管2006年的五月中下旬至六月,电动车市场也曾遭遇节日后的短时低潮,但2007年的形势似乎更加严峻,上游供应商、生产企业急,商家们更是忐忑不安,2007年的电动车市场何时走出低潮,2007年旺季到底能收成几何?

  不管是焦燥或是惶然,最晚到流火七月,2007年电动车“大局”基本可以“定形”,是绝地反弹,还是“长期熊市”,将决定着2007厂商们是继续气势如虹、大干快上,还是韬光养晦、以待时机?

  电动车迅猛发展的数年来,首遭挫折,行业的“成长烦恼”、市场的“爆冷”,让电动车产业链上每个环节,从狂热中冷静下来,主动探索何去何去,如何应对?

  其实电动车这个大热的“生意”,从2006年开始,已不再有“盲人瞎马”都能赚钱的“好运道”了,“最前线”电动车经销商们,早就感受到了重重压力,也在积极求索解决之道。本文从经销商角度,探讨处于不同区域、不同市场时期、不同市场阶梯经销商的“致胜之道”,对于渡过眼前“难关”、对于迎接越来越来的“困难”与“考验”,都有价值和意义——

  电动车区域市场,按市场周期进行划分,大致可分为三类;按经销商所处于市场阶梯,亦可大致分为三类:

  第一类:三国演义——相对成熟的市场

  这类市场起步较早、市场容量大,市场增幅开始趋于平缓;市场上有三家或三家以上大经销商,形成“主要势力”,彼此间形成“差异”,巩固、维系住了各自的“忠诚顾客群”,占据了高利润市场的大部分份额,具有对区域市场左右、引领的能力;从消费上来看,呈现出几种主要的消费类型,比如,认品牌,认性价比,认服务,在这一基础上,消费多样化、个性化的特征日益显著。

  经销商按实力划分阶梯为一线经销商、二线经销商、小经销商,除此之外,还有新加入者。

  相对成熟的区域市场,主力经销商间的竞争,不可避免。如何保卫己方“胜利果实”,持续扩大地盘,主动进攻竞争对手或从容化解“敌方”攻击,是一线经销商的重要课题。

  一线经销商中的第一名,看似风光,实则要时刻面临“后生”的挑战,坐稳老大宝座,并非易事,“老革命”面对“新挑战”,如仅凭经验和资历,原地踏步,非常危险。以山东市场为例,L曾一家独大,不但是济南市区的“老大”,网络覆盖全市,网点多选市辖各区的繁华地带,店面面积大,租金昂贵,全省网络亦相当广阔,销量首屈一指。但短短数年,济南市区,禹欣泰、海润、东方、阳光车业等迅速崛起,瓜分市场,禹欣泰、海润等高速成长的经销商,更迅速在全省建网,与此同时,由于种种原因,L的全省网点节节败退,分销商或叛离或挣扎在存亡边缘。市场激增时,虽有压力,但不致落败,然遇到市场低迷,“摊子”小些的,尚可“节衣缩食”,以渡难关,“船大者”极易“搁浅”。

  “一流企业做标准,二流企业做品牌,三流企业做产品”,做为第一梯队的老大,想保持自己的市场地位,须将自身对比优势,不断加强,并转化为市场标准,加高竞争门槛,多一层保护屏障,掌握市场话语权。事实上,发达区域市场的一线经销商们,一直在有意识提高自身竞争力,特别是服务水平。比如,将电池保用期延长到24个月、电机保用终生,灯泡、闸线、辐条等易损件免费;比如,设立24小时服务热线,提供上门服务、设立客服基地等等,但有意识将服务优势转化为服务标准,并进行着力推广者,少而又少。某省商家们联合推出《**省电动自行车消费争议解决办法》,可视为一种服务标准,但出于种种顾虑,牵头者亦不愿意去推行这一“标准”,《办法》虽有,束之高阁。

   欲做标准制定者,须得有为行业用心出力之胸襟,才能带领自己及“兄弟们”走得更稳更远。

  一线经销商的第二名、第三名,要突破老大的“封锁线”,当第一名优势显著时,弱势的第二名、第三名,运用差异化策略,回避正面冲突,另辟蹊径,可开拓新天地。比如,你是强势方,网点建在“成熟”的繁华区,成本极高,我是弱势方,则选择有潜力区域设立网点,或者选择相对偏远的地方,一方面大幅度降低建店成本,另一方面,通过在你的外围布点,施行有效拦截。再比如,你靠网络覆盖率取胜,我则集中兵力,着力打造优势区域,你以自建店方式布网,自行培育市场,我则以商超方式建店,利用商超之客流与信誉,迅速突破;你在36V市场上势不可挡,我则抢做48V市场。2006年我们成功帮助客户,运用差异化策略,在产品定位、网络建立、价格体系、促销手段等诸多方面,与势力强大的竞争对手,形成差异,避免正面交锋,从而在48V类别市场做到第一名,建立着显著的区位优势,形成了一套成功的运营模式,就此顺利走出低谷,开创新天。

  运用差异化策略,在某一类别市场,迅速成长为第一,则为自己开辟了宝贵的生存、发展空间;与第一名实力相当的第二、三名,甚至可以采用颠覆策略,打破旧规则,建立新秩序。

  相对成熟市场的二线经销商,要获得大发展,撼动一线经销商的地位,迅速上位,相当困难。好在市场离真正饱和、高度竞争、刺刀见红,还有较长时日,且市场多样化、个性化趋势日益明显,二线经销商,成为稳定的“中产阶级”,现阶段,依然可能。二线经销商,可采用跟随策略,只要跟得快、跟得准,仍可轻松分得一杯羹,当大众消费市场已无力竞争时,在细分市场耕耘,亦会有所收获。现阶段,相对成熟市场的二线经销商们,大都面临着中高端市场(高利润市场)巨头垄断、低端市场(低利润)价格比拼的态势,两头向中间挤压的市场格局,因此,二线经销商抢先在应低端市场建立品牌与信誉,主动拉低高端市场利润,努力扩大生存、成长的空间。

  小经销商在相对成熟市场,日子是最难过的,往往看到单车出厂价、零售价间利润可观,愿意直接与厂家打交道,殊不知,厂家很难给小经销商有力支持,而小经销自身亦无力承担高额的市场运作费用,因此,坚持一年半载,扔进去十几、二十万元,屡屡更换品牌,不见起色,黯然退出,此类经销商不在少数。这一类别市场的小经销商,要重视的不是“利润”,而是“风险”,重要的不是“赚大钱”,而是“稳赚不赔”,因此依靠大经销商,做加盟商或分销商,不用操心市场运作,做好终端零售,稳稳当当赚钱,不失为一条出路。

  新加入者,采用差异化策略,进入市场的机会较大,也较易在某一新类别上做出成绩,当然确有实力者,也可运用颠覆策略,建立新的游戏规则,但前提是,深谙旧规则,能抓住“软肋”。比如电动车行业的大经销商,部分具有省级代理权,但一般除其所在地外,其余的网点大都为分销商,所谓连锁,仅仅是销售同一品牌的产品罢了,谁能建立起真正连锁经营的格局?这个行业,能否出现以经营电动车为主的“国美”、“苏宁”……?

  即使是相对成熟市场,依然存在新的销量增长点与市场机会,比如“电池瓶颈”的突破、分类管理信号的日益清晰、细分市场的可能性、城郊与农村市场的高速增长。跳出有限的圈子,新的空间,还有大把机会。


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