第二类：东周列国——高速发展的市场

　　这类市场发展快、市场增幅较大，但往往稳定性较差，领先品牌更替频繁；经销商的格局呈现出“诸侯割据”，此消彼长的状态，实力相差不大。领先品牌更替频繁，经销商实力相差不大；消费上相对盲从，顾客购车时缺少标准，容易形成跟风。

　　在我们连续跟踪调研的区域市场上，一些区域市场的“销量第一”品牌，几乎每年更新一次，今年还是赫赫有名的行业名牌，明年就变了寂寂无名的杂牌子车，仅仅靠一个“低价”，就能把市场冲击得七零八落。从这种市场状况中可见，暂时领先的经销商们，都未能建立起明显的相对优势，消费者弄不清楚“哪家可靠、哪家保险”，因此，只能是“你方唱登罢我登场”，“东风压倒西风”时，消费者跟“东风”，“西风压倒东风”时，消费者跟“西风”。

　 高速发展的区域市场，有胆有智者，抢占网点、客源、广告资源，则能在成本较低之时，建立起压倒性优势，从而获得迅猛发展，成为区域市场领袖。我们曾调研的河南*县，一个并不富裕的小县城，一条电动车集中路段，不足二十家的大小门面，新日独占三家，门头广告牌非常醒目，除此之外，另一主要路段，新日还有一家店面；一进县城，迎门而来高炮广告的正面，是新日；县城市区最繁华一条路段的路牌，是新日的广告；当地县电视台打开，是新日的广告。一个小小县城四家店面，似乎不可思议、有些“疯狂”，但销售数据是：5000多台的年销量，比第二、三、四名加起来的总和还多。取得这样的销售业绩，投入的费用是多少？区区6万元（不含租金）。

　　 高速发展的区域市场，有智而谨慎者，建立并巩固起核心优势，精耕细作，则有机会成为中坚力量。那些只看到眼前利益唯求赚钱者，则会昙花一现，成为匆匆过客，更为可怕的是，某些区域，大多经销商市场初期只求图利，一上来就价格厮杀、恶性竞争，结果导致市场严重受伤，迟迟难复元气。

　　稍有实力的经销商，一般店里都有三五个产品品牌，事实证明，对经销的几个品牌，平均用力，最终哪个品牌也做不大，因此，欲做领袖，应采用舍弃策略：

　　不要企图做大手中所有品牌。

　　重要的不是单车利润，而是总体销量；关键的不是今天能赚多长，而是在这个行业可以做到多大、多久。行业知名品牌、研发力较强的品牌、生产规模较大的品牌等，优势显著，生长性好、生命力长，是值得投放，也是能够长期合作的。将优势集中于某一可能做大的产品品牌上，强势姿态将其打造为该区域市场的第一品牌，是“舍”、“得”的第一步。

　　不要企图在全部价格段位上，都做到最大。

　　比如低端市场的销量大，但杂牌多，易陷入价格比拼的恶性竞争，将精力浪费于此，降低了身价，也未见得“捞到好处”。再比如都希望做高端大品牌，但在一些区域市场初期，越大牌，越“看得多、买得少”。诚然，未来市场的一定是中高端大品牌的天下，然眼下，将全副身家放在大牌身上，不免“远水难解近渴”。对于此类品牌，为未来计，要争取拿到经销权，但能否在短时间内，将其做到品牌影响力与销量的“第一”，还要根据具体的市场状况、自身实力进行判断，否则辛苦一场，无所收获，绝非商家本意。先扶持“销量型”品牌，再做大“品牌型”品牌，是较为保险和可靠的做法。

　　 不要企图满足所有人的需求，不要试图对所有市场变化都去“反应”。

　　 比如你主推实用型品牌，质量可靠，价格合理，主打卖点是“爬坡力强、续行里程长”等性能诉求，市场需求旺盛，销量也很可观，推广了一年左右，市场反应很好。而此时，出现了轻便性、时尚化的女士电动车的新需求，竞争对手抓住了这一市场，销量明显上升。是继续深化做“实用型”，还是调整方向，做“时尚型”？我们的实践经验和建议是：首先判断这两个市场，是都在持续高速增长，还是一个已然“日迫西山”，而另一个是“红日初升”。如果是后者，自然要及时调转方向。答案是前者，则：1、看你手中的“实用型”品牌，在实用型市场的品牌影响力、销量，是否与对手拉开了极大差距？2、是否已做到顾客心目中的“第一选择”？3、其次，看你手中有无可在“时尚市场”有所作为的品牌？如果三题答案皆为“是”，则应“实用型”市场力度不减的前提下，介入“时尚型市场”，但运作手段上，必须要与“实用型市场”的推广方式形成鲜明差异，避免混淆顾客视听。如果答案为“否”，则应集中人、财、物巩固并持续扩大自己的优势市场，如实在不愿放弃“新需求”，则以产品做“跟随”即可，“时尚市场”，你高调喊口号，我低调做跟随，“实用市场”上，保持我的“声音”依然最大。

　　 高速发展的市场，机会大于风险，但不等于没有风险，产品品牌投机取巧、混水摸鱼者，多矣。比如苏州腾羚的“小羚羊”一度红红火火，短短数年，十数个各式各样的小羚羊冒出来，李鬼打了李逵，厂家无奈，经销商叫苦。某些区域市场发展初期，就进行恶性竞争，有的经销商，一下子开出数十个网点，但转瞬间，就被低质低价车，冲得个“鱼死网破”。在此类区域市场环境下，做中坚力量，更为稳健。

　　稳健派可采用聚焦策略，专注于某一优势特征的打造，能降低风险，获得良性健康的发展。根据自身状况与市场实际，在产品/品牌、终端战斗力、网络、售后、促销等优势特征打造中，选择适合自己的，都会获得丰厚的市场回报。

　　选择一个“优质”产品品牌，是最根本的优势；终端战斗力的提升，无须入多大资金，但“见效”快而明显，一般经销商，只要有心、坚持都可做到；实力较强的经销商，可优先铺设网络，但前提是，要有足够的产出来支撑网络成本；售后优势，是顾客越来越重视的，电动车发达区域的大经销们的服务，已远远超过生产厂家，售后中心、客服基地的建立，丰富服务项目的推出，一方面让顾客买得安心、用得放心，极大促进了销售，从长远看，售后亦有非常可观的利润……

　　实力微弱者，采用跟随原则，高速发展时，也同样可以收获市场果实。

　　第三类：盘古开天地——起步阶段的市场

　　这类市场发展起步晚，搭上行业高速发展的列车，迅速实现了零的突破，正因总体拥有量极低，市场呈几何倍数增长；经销商间“互不相闻”、“互不关心”，低度竞争或无竞争，正因如此，商家的经营“段数”较低，处于谁都会有机会的时期；对于消费者而言，电动车消费是“新鲜事物”，消费上容易“先入为主”。

　　 起步阶段的市场，三种类型的经销商，一类经销商看重未来收益，愿做市场的培育者，则可遵循心智法则，即“与其第一个进入市场，不如第一个进入消费者脑海中”，因此建立品牌影响力与服务标准，是首要任务，从一开始即以高标准、规范、负责的形象出现，赢得了顾客信任与口碑，一方面，销量自然随之而来，另一方面，抢先建立起高门槛与壁垒，能有效阻挡后来者追赶的脚步。与此同时，应在市场竞争成本较低之时，垄断资源，让后来者无法追赶，即使追赶，也要付出高额代价。在市场初期，建立规范和秩序，无疑，是为整个区域市场做“好事”，要花费财力、人力、物力，但要做首领，要在未来引导和左右区域市场，要在市场做大时成为最大赢家，为“行业服务”的胸襟和境界必须要有。

　　另一类经销商看重眼前利益，赚钱为上，则可采用跟随策略、比附策略，“前人载树，我乘凉”，“跟着榜样走”，避免了市场不稳定及探索期的风险。还有一类经销商，想做大，又担心市场风险，处于观望状态，想瞅准时机“再下手”，对于这类经销商，能否准确判断进入时机、何时高调介入，是关键。以北方市场为例，县级市场领先品牌单品牌销量2000辆、地级单品牌销量5000辆，超过这一数量“坎级”（当然，不同区域“数量坎级”不尽相同），如无意外，领先品牌的上升势头将难以遏制，会将竞争对手远远抛在身后，此时再不“下手”，等其“坐稳了江山”，再想把“皇帝拉下马”，多花费几倍的银钱、精力，亦难称愿了。

　　徐艳彦，济南彦明企划策划总监，电动车营销From EMKT.com.cn策划专家，具有多年的企业实战经历、多行业的营销策划经验，先后操作雅马哈、洪都、斯波兹曼、阿米尼、大名DBR、玮辰等多个电动车品牌的市场运营，策划项目涉及电动车、保健品、OTC、服饰、图书、电信、化工等多个行业。联系电话: 13306403229，电子邮件:　ymqhxyy@16.com

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