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电动车区域市场致胜策略


中国营销传播网, 2007-07-11, 作者: 徐艳彦, 访问人数: 21142


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  第二类:东周列国——高速发展的市场

  这类市场发展快、市场增幅较大,但往往稳定性较差,领先品牌更替频繁;经销商的格局呈现出“诸侯割据”,此消彼长的状态,实力相差不大。领先品牌更替频繁,经销商实力相差不大;消费上相对盲从,顾客购车时缺少标准,容易形成跟风。

  在我们连续跟踪调研的区域市场上,一些区域市场的“销量第一”品牌,几乎每年更新一次,今年还是赫赫有名的行业名牌,明年就变了寂寂无名的杂牌子车,仅仅靠一个“低价”,就能把市场冲击得七零八落。从这种市场状况中可见,暂时领先的经销商们,都未能建立起明显的相对优势,消费者弄不清楚“哪家可靠、哪家保险”,因此,只能是“你方唱登罢我登场”,“东风压倒西风”时,消费者跟“东风”,“西风压倒东风”时,消费者跟“西风”。

  高速发展的区域市场,有胆有智者,抢占网点、客源、广告资源,则能在成本较低之时,建立起压倒性优势,从而获得迅猛发展,成为区域市场领袖。我们曾调研的河南*县,一个并不富裕的小县城,一条电动车集中路段,不足二十家的大小门面,新日独占三家,门头广告牌非常醒目,除此之外,另一主要路段,新日还有一家店面;一进县城,迎门而来高炮广告的正面,是新日;县城市区最繁华一条路段的路牌,是新日的广告;当地县电视台打开,是新日的广告。一个小小县城四家店面,似乎不可思议、有些“疯狂”,但销售数据是:5000多台的年销量,比第二、三、四名加起来的总和还多。取得这样的销售业绩,投入的费用是多少?区区6万元(不含租金)。

   高速发展的区域市场,有智而谨慎者,建立并巩固起核心优势,精耕细作,则有机会成为中坚力量。那些只看到眼前利益唯求赚钱者,则会昙花一现,成为匆匆过客,更为可怕的是,某些区域,大多经销商市场初期只求图利,一上来就价格厮杀、恶性竞争,结果导致市场严重受伤,迟迟难复元气。

  稍有实力的经销商,一般店里都有三五个产品品牌,事实证明,对经销的几个品牌,平均用力,最终哪个品牌也做不大,因此,欲做领袖,应采用舍弃策略:

  不要企图做大手中所有品牌。

  重要的不是单车利润,而是总体销量;关键的不是今天能赚多长,而是在这个行业可以做到多大、多久。行业知名品牌、研发力较强的品牌、生产规模较大的品牌等,优势显著,生长性好、生命力长,是值得投放,也是能够长期合作的。将优势集中于某一可能做大的产品品牌上,强势姿态将其打造为该区域市场的第一品牌,是“舍”、“得”的第一步。

  不要企图在全部价格段位上,都做到最大。

  比如低端市场的销量大,但杂牌多,易陷入价格比拼的恶性竞争,将精力浪费于此,降低了身价,也未见得“捞到好处”。再比如都希望做高端大品牌,但在一些区域市场初期,越大牌,越“看得多、买得少”。诚然,未来市场的一定是中高端大品牌的天下,然眼下,将全副身家放在大牌身上,不免“远水难解近渴”。对于此类品牌,为未来计,要争取拿到经销权,但能否在短时间内,将其做到品牌影响力与销量的“第一”,还要根据具体的市场状况、自身实力进行判断,否则辛苦一场,无所收获,绝非商家本意。先扶持“销量型”品牌,再做大“品牌型”品牌,是较为保险和可靠的做法。

   不要企图满足所有人的需求,不要试图对所有市场变化都去“反应”。

   比如你主推实用型品牌,质量可靠,价格合理,主打卖点是“爬坡力强、续行里程长”等性能诉求,市场需求旺盛,销量也很可观,推广了一年左右,市场反应很好。而此时,出现了轻便性、时尚化的女士电动车的新需求,竞争对手抓住了这一市场,销量明显上升。是继续深化做“实用型”,还是调整方向,做“时尚型”?我们的实践经验和建议是:首先判断这两个市场,是都在持续高速增长,还是一个已然“日迫西山”,而另一个是“红日初升”。如果是后者,自然要及时调转方向。答案是前者,则:1、看你手中的“实用型”品牌,在实用型市场的品牌影响力、销量,是否与对手拉开了极大差距?2、是否已做到顾客心目中的“第一选择”?3、其次,看你手中有无可在“时尚市场”有所作为的品牌?如果三题答案皆为“是”,则应“实用型”市场力度不减的前提下,介入“时尚型市场”,但运作手段上,必须要与“实用型市场”的推广方式形成鲜明差异,避免混淆顾客视听。如果答案为“否”,则应集中人、财、物巩固并持续扩大自己的优势市场,如实在不愿放弃“新需求”,则以产品做“跟随”即可,“时尚市场”,你高调喊口号,我低调做跟随,“实用市场”上,保持我的“声音”依然最大。

   高速发展的市场,机会大于风险,但不等于没有风险,产品品牌投机取巧、混水摸鱼者,多矣。比如苏州腾羚的“小羚羊”一度红红火火,短短数年,十数个各式各样的小羚羊冒出来,李鬼打了李逵,厂家无奈,经销商叫苦。某些区域市场发展初期,就进行恶性竞争,有的经销商,一下子开出数十个网点,但转瞬间,就被低质低价车,冲得个“鱼死网破”。在此类区域市场环境下,做中坚力量,更为稳健。

  稳健派可采用聚焦策略,专注于某一优势特征的打造,能降低风险,获得良性健康的发展。根据自身状况与市场实际,在产品/品牌、终端战斗力、网络、售后、促销等优势特征打造中,选择适合自己的,都会获得丰厚的市场回报。

  选择一个“优质”产品品牌,是最根本的优势;终端战斗力的提升,无须入多大资金,但“见效”快而明显,一般经销商,只要有心、坚持都可做到;实力较强的经销商,可优先铺设网络,但前提是,要有足够的产出来支撑网络成本;售后优势,是顾客越来越重视的,电动车发达区域的大经销们的服务,已远远超过生产厂家,售后中心、客服基地的建立,丰富服务项目的推出,一方面让顾客买得安心、用得放心,极大促进了销售,从长远看,售后亦有非常可观的利润……

  实力微弱者,采用跟随原则,高速发展时,也同样可以收获市场果实。

  第三类:盘古开天地——起步阶段的市场

  这类市场发展起步晚,搭上行业高速发展的列车,迅速实现了零的突破,正因总体拥有量极低,市场呈几何倍数增长;经销商间“互不相闻”、“互不关心”,低度竞争或无竞争,正因如此,商家的经营“段数”较低,处于谁都会有机会的时期;对于消费者而言,电动车消费是“新鲜事物”,消费上容易“先入为主”。

   起步阶段的市场,三种类型的经销商,一类经销商看重未来收益,愿做市场的培育者,则可遵循心智法则,即“与其第一个进入市场,不如第一个进入消费者脑海中”,因此建立品牌影响力与服务标准,是首要任务,从一开始即以高标准、规范、负责的形象出现,赢得了顾客信任与口碑,一方面,销量自然随之而来,另一方面,抢先建立起高门槛与壁垒,能有效阻挡后来者追赶的脚步。与此同时,应在市场竞争成本较低之时,垄断资源,让后来者无法追赶,即使追赶,也要付出高额代价。在市场初期,建立规范和秩序,无疑,是为整个区域市场做“好事”,要花费财力、人力、物力,但要做首领,要在未来引导和左右区域市场,要在市场做大时成为最大赢家,为“行业服务”的胸襟和境界必须要有。

  另一类经销商看重眼前利益,赚钱为上,则可采用跟随策略、比附策略,“前人载树,我乘凉”,“跟着榜样走”,避免了市场不稳定及探索期的风险。还有一类经销商,想做大,又担心市场风险,处于观望状态,想瞅准时机“再下手”,对于这类经销商,能否准确判断进入时机、何时高调介入,是关键。以北方市场为例,县级市场领先品牌单品牌销量2000辆、地级单品牌销量5000辆,超过这一数量“坎级”(当然,不同区域“数量坎级”不尽相同),如无意外,领先品牌的上升势头将难以遏制,会将竞争对手远远抛在身后,此时再不“下手”,等其“坐稳了江山”,再想把“皇帝拉下马”,多花费几倍的银钱、精力,亦难称愿了。

  徐艳彦,济南彦明企划策划总监,电动车营销From EMKT.com.cn策划专家,具有多年的企业实战经历、多行业的营销策划经验,先后操作雅马哈、洪都、斯波兹曼、阿米尼、大名DBR、玮辰等多个电动车品牌的市场运营,策划项目涉及电动车、保健品、OTC、服饰、图书、电信、化工等多个行业。联系电话: 13306403229,电子邮件: ymqhxyy@16.com

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