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达能与娃哈哈“斗狠”:到底谁更有才?


中国营销传播网, 2007-06-18, 作者: 戴鑫, 访问人数: 6602


  2007年4月,注定是一个躁动的月份。吸引我们营销From EMKT.com.cn人眼球的新闻一桩接着一桩。一个是身价数百亿的龚如心女士过世所引发的某风水师与龚家亲属的遗产官司。另一个便是达能与娃哈哈因为所谓“强行购并”所引发的商标官司。巧的是两则新闻都涉及到两份不同的合同问题,细细一想,居然有相通之处。前者提醒我们不要赚钱赚昏,被信任的人“降了头”。后者则提醒我们,关键时刻,不要随便收人钱财,以免落下“把柄”。重新分析达能和娃哈哈最近一段时期的斗狠过程,给我们营销人的启示多多。

  表面冲突:股权控制人与市场权控制人之间的博弈

  达能与娃哈哈的冲突,表面上看,就是作为合资公司控股方的达能(以下简称达方)与作为本土市场实际控制方的娃哈哈集团(以宗庆后为代表,以下简称娃方)之间的一场博弈。按照博弈论的分析,达方与娃方之间存在四种可能的关系和四种对应的后果。

  第一种情况是双方不合作,达方根据合同约定,凭借股权控制人的身份依法持有达能商标,但因其无法控制市场而令娃哈哈的品牌回报大跌,重覆乐百氏的前辙;娃方在此情况下,利用市场控制权,重立品牌,但由于新品牌巨额的市场培育费用(娃哈哈仅在央视投放广告就有上十年)和目前市场竞争的激烈程度,其市场规模必然恢复不到娃哈哈此前的水平。结果是两败俱伤。

  第二种情况是双方不合作,娃方回购娃哈哈品牌,继续运作市场,而达方撤出,增加对娃方竞争对手的投资控股,双方直接进行市场火拼。在此情况下,由于娃方拥有市场控制权,又重掌资本控制权,因此市场运营更加灵活。但由于巨额品牌回购资金的付出,其可能在短时间内恢复不到合资时的赢利能力。达能只能利用资本控制权,驱动新的控股品牌与娃方展开肉搏,但其市场营销能力弱的短板会让董事会对财务数据很不满意,职业经理人开始走马灯似地到中国市场旅游。结果是娃方暂时丧失了元气,达方从此失去了一棵摇钱树。

  第三种情况是双方合作,维持现状,达能学习猫头鹰,睁只眼闭只眼,按照股权比例,从合资公司获得回报,而不管非合资公司“非法”使用娃哈哈品牌的事实。在此情况下,以宗庆后为代表的原班人马,上午8:00到中午12:00按照控股方的要求在合资公司操盘,为合资公司催货款;下午13:00到17:00,利用自己的市场控制能力让非合资公司赚钱。到了晚上,大家从两边的公司领工资回家。不管哪边发的工资,都是人民币,都是娃哈哈品牌带来的市场回报。这种理想模式,法国人即使再浪漫,也不能原谅配偶如此明目张胆的偷情。4月份爆发的争持,就源于此。

  第四种情况是双方合作,一致同意将非合资公司的身份合法化,达方再次发挥财大气粗的优势,掏腰包继续控制更多的野孩子,给其正式户口;而娃方则继续发挥市场经营优势,不管是混血儿还是私生子,进了达家的门都是一家人,共用品牌同赚钱,赚了钱都要孝敬洋爸爸。这种情况,双方都可以赚更多的钱,似乎是一种最好的结局。但是为什么斗了这么久,双方却迟迟没有和解呢。一个最合理的答案就是,双方其实都知道最终的结果必然是第四种情况,但是在达成和解的价码上都在打自己的小算盘,所以舆论造势也好,拿出法律吓人也好,其实都是在为谈判增加筹码,仅此而已。套用葛优那句广告语,“不信,走着瞧”。

  要说明的是,上述分析结论是在假定两位当事人都是没有被“降头”的情况下所得到的。我们也不排除达方所谓的全球高管层喝了白兰地之后,借着酒精的作用冲上法庭,让宗庆后先生被迫揭竿而起,另立山头。这种结局除了两败俱伤以外,还会有其他的伴生问题产生。例如,以后还会有本土企业因合同事项与外资方发生争议甚至是官司;以后还会有达能这样的外资企业发现,新的本土合作方并没有因为娃哈哈的官司教训而戒掉了干私活的习惯。为什么呢?原因有二:第一,相当多的中国本土企业,包括像娃哈哈这样的市场成功企业,只擅长埋头做营销,没有学会抬头看路,从战略层面思考和处理问题;第二,相当多的外资企业,包括像达能这样的国际成功企业,只会按照市场规则处理矛盾,没有学会在中国大陆依靠潜规则解决问题。


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