二、 合资合作应注意的细节要素

　　一是股份比例。最好不要五五开。因为最终必须要有一个人拍板。如果五五开，当观点不一的时候，谁说了算，便是核心和实质的问题。因此，肯定要把51%和49%的范围内的问题细节约定好，六四也好，三七也好，双方事先约定好。

　　二是股份比例中非资金股比如技术股份的费用折算问题。举例说明，合作双方约定，总股份六四开，一方的技术折合20%的股份，出资总额以30万为例，那么技术股折合6万，假如每月开支1万的费用，那么双方各承担的实际费用分别是5000元，因为技术股无法变成现金支出，那么在年底分红进行财务核算的时候，问题就出来了，另一方主张每一万元费用自己只承担4000，有技术股的一方承担6000。而技术股一方主张，技术股可以分红，但无法承担现金支付的义务，纠纷四起，类似案例多不胜举。

　　三是业务范围。业务范围的细节要商定。

　　四是财务透明。也就是说，合作期限的财务报表，包括资产负债表，利润表，现金流量表等需要双方共同签字认可才能生效。其中那些进费用，那些进成本，必须双方达成共识，一些问题必须事先说明。

　　五是客户资源管理。原则上客户资源特别是大客户资源应当双方共同控制。

　　六是人事四要素。合作中人事方面四个要素——财务会计，出纳，公司经理，客户管理，这四个要素中，合资双方在原则上是双方各控制一半，具体操作是四个岗位中双方各派两人，共同进行经营管理。一般情况下，财务会计和出纳双方各出一人，经理和客户资源管理双方各出一人。

　　七是风险和利益分担问题。一般情况下，按股份比例分担。

　　八是发生纠纷的解决流程问题。正常情况下是先协商，协商不成的诉诸法院。

　　三、 相应案例及上述要素应用的成败启示

　　2001年，中国某大型国有煤矿和德国A集团合资合作，在上海某区合资成立R机械制造公司和销售公司，主要从事车辆发动机的制造和销售。合作过程中，德国方面出董事长、财务总监、审计、财务会计、出纳、客户关系管理，中国方面出副董事长、工厂总经理、销售总经理、各部门经理，售后服务，物流，采购，行政，人事等人选。表面上看来，中方控制了绝大部分部门，但在2006年夏双方“离婚”的时候，中方败的一塔糊涂，因为真正启动分家程序的时候，无论是仲裁还是法律，都只认双方共同认可的财务数据表。(参考：沈宗南、张京宏，《企业管理文选》，2006年11期，《世新期刊》，上海世新进修学院教学试验研究所，2007)因为财务和客户资源全部都被德方控制，导致分家的结果是中国某国有煤矿被踢出局，教训惨重。

　　事后得知，以前该国有煤矿在合资方面没有经验，当初谈的时候，只主张在部门数量上占多数，并没有把关键四要素的比例进行分摊和主张，前车之鉴，值得借鉴和参考。

　　2004年初，同样是上述R公司在和中国上海某国有机床厂合资合作的时候，笔者当时全程操作，谈判的结果是R公司控制董事长、财务总监、审计、财务会计、出纳、客户关系管理，其余岗位给对方，成立Y制造公司，主要从事曲线高端铣加工。2006年初，作为R公司分家前的准备，在对Y进行分家的是，R的模式大获全胜，上海某国有机床厂大败。

　　四、 结束语

　　合资合作对企业来说，也算是个不小的事情。许多人在这方面教训严重，总结起来，还是事先考虑的不周。刚好这几天笔者到温州和杭州等地办理了这方面的事情，联系起来，想把自己的一点经验分享出来，希望对相关人员能有所帮助、启发和参考。

　　以上是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席顾问师，同时兼任上海世新进修学院教学试验研究所首席研究员，主要定位方向是企业管理和企业营销From EMKT.com.cn管理。联系电话：021-64557469、13918210296，电子邮件： westige.boss@16.com

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	张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。
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