点评

　　很显然在4-5个月缓冲期后，欣欣有三个选择1）继续选择老张作为合作伙伴2）渠道下沉，跳过老张与二批甚至终端合作3）寻找新的总代理。当然三种方式各有利弊，暂且不表，本文讨论的如果欣欣厂家选择第一个方案，应该怎么做。　　

　　首先我同意本案例中总经理的看法；“1）要首先出面稳住老张的3个核心销售人员2）随后挑起他们与李华之间的竞争，煽动他们主推我产品。 3）如果四五个月之后，李华还是在老张这里过得很好，这时旧将没有了耐性、丧失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公司了，

　　所以，以上都只是缓兵之计”　　

　　是的，这确实是个权宜之计。坦率地说：靠总代理的内部人事斗争来达到维持与客户关系的目的，毕竟是不坦坦荡荡，不但不是长久之计，也有背营销的本质。本案例中“两个制造商争夺一个经销商的故事”可以提升到关系营销的角度来讨论。　　

　　关系营销共分为三个层次 (1)一级关系营销。是企业通过价格和其他财务上的价值让渡吸引顾客与企业建立长期交易关系。 (2)二级关系营销。当企业不仅用财务上的价值让渡吸引顾客，而是尽量了解单个顾客的需要和愿望，提供并使服务个性化和人格化，来增加公司与顾客的联系时，就进入二级关系营销。 (3)三级关系营销。企业和顾客是双方合作伙伴关系。一方放弃关系将会付出转移成本，关系的维持具有价值，从而形成“双边锁定”。

　　关系营销认为，一级关系营销是低层次的，尽管这种方式对消费者看起来很有吸引力，但却很难创造持久的顾客关系，因为竞争对手很快就会模仿从而失去优势。三级关系营销是高层次的，因为关系营销不仅仅是手段而且是营销哲学，双方的关系是互惠、稳定的，给双方带来长期的价值，可以获得持久的竞争优势。

　　本案例中欣欣与总代理的关系就处于一级关系营销的阶段，双方的关系是不稳固和脆弱的，一有风吹草动（如：竞争对手李华加盟总代理）便摇摇欲坠。其实我不完全赞成欣欣公司老总提出：“这半年之内，公司在市场活动上将会对山东省全力支持。”如果这个支持仅仅是价格上的，（如：更多的促销活动等等）。　　

　　大部分人喜欢依赖价格这种方式来保持顾客的忠诚度，但竞争者往往会出更低的价格，瑞奇就必定会跟进模仿放手一搏，要知道瑞奇公司实力与欣欣本来就旗鼓相当，再加上李华的加盟的大好时机，最终两败俱伤鹿死谁手说不定，倒让总代理老张鱼翁得利。所以必须尽可能寻找除价格以外的，难于被对手模仿和超越的方法。　　

　　因此我认为：缓冲期内欣欣不应首先挑起与瑞奇的竞争，尤其应避免与瑞奇进行价格竞赛，但可以跟随，重点放在影响张华和3个核心销售人员的关系上。但最最重要的是制定一套有效的客户关系改善行动计划，将欣欣与总代理的关系上升到二级和三级关系营销。通过优质和个性化的服务，为客户增加价值，使瑞奇无法模仿或短时间无法跟进，使总代理担心放弃关系将会有很大的风险。　　

　　事实上，客户对附加值的需求远远大于对价格的需求。比如，旺季优先发货、员工培训计划、与公司上层和各部门的沟通渠道的畅通。因此，企业应该避开价格，把重点放在服务、质量、交货、技术能力和其他能产生新价值的因素上，提供竞争对手没有的产品和服务。　　

　　同时，我相信无论是李华和3个核心销售人员或是他们之间的微妙关系都不是影响欣欣、瑞奇和老张三者关系的关键因素，最关键的还是老张，毕竟这个企业的利益与其有生死攸关的关系，只要老张觉的欣欣非常重要无法失去时，欣欣在这场战斗中就成功了80%。　　

　　三年前我也碰到过一个类似的案例。　　

　　A 经销商是我公司在浙江的一个重要客户,船运是其主要的到货运输方式，去年影响A经销商销售和利润的最大问题是我公司船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节其运输矛盾更突出，而这时恰恰又是销售的旺季。A 经销商声称去年由于我公司到货不及时的原因，造成其经济的损失，若今年的运输状况未有改善则应给予其相应价格上的补偿，否则就考虑再代理另一家竞争产品避免以短货的损失。而我们的竞争对手当然不愿意放弃这一机会，不但价格更低3%，更承诺如有同样事情发生，厂家愿承担全部损失。　　　　

　　当时也有人提出：尽快掌控其的核心客户和核心终端，干脆一杠插到底算了。但我明白这是不可行的，因为A 经销商的下线是100多个小客户，先不要说如何控制这些终端是个难题，在物流配送上也困难重重。

　　可是给予价格上的优惠不是解决这个问题的好办法，经过与公司物流部门协商和讨论，在取得公司上层的支持后,决定在台风季节改船运为火车运输，这会相应增加公司一部分运输成本,但我们认为：对重要客户来说这样的投资是值得的，它比单纯降低价格和给扣点要有利的多，因为以提高服务水平等附加价值的方式来保持顾客的忠诚度更安全更有效。事实上客户最终对这样的处理也很满意。　　　　

　　同时针对该客户经营的产品品种多规模大（其仓储式销售的营业场地有几千平方）,由于管理水平有限不能对产品的库存、销售状况了如指掌，由此而来造成的断货现象，我们的销售代表成为他的义务仓库保管员。每次订货，我们根据产品销售趋势和库存状况下订单，然后才由其盖章签字；每次卸货，销售代表都协助其从码头卸货到仓库，其间还通过改进卸货方式使运输损耗降低3%。当然这还只是整个客户关系行动计划的一部分。整个想一想，一个享受惯厂家如此贴身服务的经销商，还有多少勇气离开你投入别人的怀抱哪？ 　　

　　如果企业在满足客户的附加值需求方面做的很出色，那么客户会对企业产生很强的依赖性，以二级或三级关系营销提升与代理商的关系，竞争对手要模仿和替代你的难度就变大了。即使你的竞争对手出价更低，但客户可能担心其交货会否及时；产品质量如何；与新厂家的沟通成本加大影响渠道运作等等，毕竟与老东家上上下下都很熟了，做生不如做熟，还是做老品牌放心。　　

　　原载：《销售与市场》2007年2月渠道版；案例提供吕庭华

　　作者陆和平：资深营销管理顾问和培训讲师、工业品和建材行业渠道管理专家，对大客户销售有独到的见解和深入的研究。多家500强跨国公司职业实践，曾历任区域经理、大区经理、全国销售总监和培训总监等职。曾任上海联纵智达咨询顾问机构高级咨询顾问。现为多家企业高级顾问。联络电子邮件：MSN: lu_heping@hotmai.com 或 移动电话：13564784181

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